El Balanced Scorecard, clave para lograr una organización alineada.

El Balanced Scorecard, clave para lograr una organización alineada Gran parte del éxito en la implementación de un Balanced Scorecard en su empresa dependerá de que usted y la Alta Gerencia de la organización tengan claro, desde el primer momento, que no se trata de una herramienta para ser manejada en secreto, y casi conspirativamente, por los Directores y una pequeña elite de Gerentes. Uno de los mayores desafíos de las empresas modernas, precisamente, es lograr lo que los gurúes del management han llamado el “alineamiento” de toda la organización. Y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es una de las herramientas más efectivas para lograr esa alineación. ¿De qué manera ayuda el BSC a lograr la alineación de toda la organización? Todo comienza con la definición de la Misión y la Visión de la organización. La mayoría de las empresas tienen actualmente una definición de Misión, Visión y Valores, que no pasa de ser un bonito cuadro colgado en la Recepción y un link que casi nadie visita en el sitio web corporativo. Pero cuando constituyen la piedra fundacional de un Balanced Scorecard edificado sobre bases sólidas, cobran una relevancia poderosa. Porque de ella se desprenden, y hacia ella están enfocadas, todas las estrategias, las tácticas y las iniciativas con las cuales se van a comprometer todas las áreas funcionales y cada uno de los miembros de la organización. En efecto, el BSC correctamente implementado cumple tres condiciones clave:  es un sistema para medir.  es un sistema de gestión estratégica.  es una herramienta de comunicación. Cuando el BSC forma parte de la vida y el quehacer cotidiano de toda la organización, nadie puede mirar para otro lado o hacerse el distraído. Cada Director, cada Gerente, cada Líder de Proyecto y hasta el último empleado, conoce los objetivos del negocio y sabe cuál es su aportación de valor para el logro de esos objetivos. Y cuenta con una herramienta que “mide” su actividad para saber, en todo momento, si está alineado o si se han producido desviaciones respecto de los Indicadores que dan cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas. 3 La gestión empresarial clásica, que rigió desde los inicios de la era industrial hasta mediados del siglo pasado, centraba el análisis de los resultados del negocio en los indicadores de índole financiera. La profunda transformación de las organizaciones empresariales hizo notar a un creciente núcleo de empresarios la necesidad de incorporar otras variables a las mediciones, incluyendo muchos factores intangibles. Fue esa necesidad la que condujo a Robert Kaplan y David Norton, a principios de la década de 1990, a desarrollar los fundamentos del Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. El impacto de estas propuestas fue tan grande que ya a comienzos de la década pasada más del 50 por ciento de las empresas del ranking Fortune 1000 lo habían adoptado, y la Harvard Business Review la proclamó entre las 75 ideas más influyentes del siglo XX. Las cuatro Perspectivas para un mapa completo del negocio Una de las principales virtudes del BSC fue incorporar otras “Perspectivas”, además de la financiera, con la que se venían manejando los empresarios hasta entonces. Si bien no se trata de una clasificación rígida o inamovible, Kaplan y Norton propusieron un conjunto de cuatro “Perspectivas”, que hasta hoy son aceptadas y adoptadas por la mayoría de las empresas, aunque algunas introducen alguna Perspectiva adicional. Las cuatro Perspectivas de Kaplan y Norton son:  La Financiera  La del Cliente  La de los Procesos Internos  La del Aprendizaje y Crecimiento A simple vista comienza a perfilarse el hecho de que todo el quehacer de la empresa es objeto susceptible de ser incorporado al BSC. En efecto, ahora podemos definir estrategias para cada una de las Perspectivas, y a esas estrategias las podemos hacer ejecutables a través de tácticas e iniciativas, también definidas claramente; y vinculadas a Indicadores que nos permitirán controlar si su ejecución está alcanzando los resultados esperados o se están produciendo desviaciones que requieren introducir correcciones. El “cascadeo” entre todas las áreas funcionales El Balanced Scorecard de la organización dará a la Alta Gerencia el panorama general o de conjunto, pero cada área funcional desarrollará e implementará su propio BSC, que estará vinculado con los BSC de otras áreas y con el de toda la organización, mediante lo que se conoce como la “técnica del cascadeo”. 4 De esta manera, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa tendrá un impacto directo sobre los resultados que se reflejan en el BSC de la Organización. Está claro, entonces, que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de manera continua el alineamiento de toda la organización, detectando a tiempo los factores que están frenando el logro de los resultados perseguidos. De la misma manera, es una herramienta que ayuda a mantener a toda la organización comunicada en términos de las estrategias organizacionales, y alineada detrás de los objetivos comunes.

6 consejos de Ram Charan para una ejecución eficaz

El desafío de cualquier organización es implementar estrategias vencedoras. Aquellas capaces de transformar ideas en acciones efectivas. En esta oportunidad se comparten las recomendaciones del consultor y profesor de origen indio.

Sus libros, casi todos best-sellers, muestran el lado práctico de los negocios. Trabajó en grandes corporaciones como DuPontGeneral ElectricNovartisHome Depot3MFordDuke Energy y Verizon. Aconsejó a hombres poderosos del mundo de los negocios, incluido Jack Welch, y fue mencionado por la revista Business Week como uno de los “10 mejores consultores para cursos in-company”.

El envidiable currículo pertenece al profesor indio Ram Charan, uno de los más admirados consejeros en gestión del mundo. Al pasar por Brasil, estuvo con emprendedores y ejecutivos de este país, donde enumeró algunos de los principales principios que pueden hacer la diferencia para el éxito de las empresas.

  1. Mirar el horizonte e identificar las tendencias

La ejecución de las tareas en la empresa es importante, pero es necesario estudiar el ambiente externo para ir más allá de los límites de la organización. Usted debe mirar el horizonte y detectar tendencias. Para identificar los movimientos, es necesario hablar con personas diferentes a usted. “No es leyendo libros, sino que mirando desde la perspectiva de otros que se detectan las tendencias”, afirma Charan. Y para él, este es uno de los secretos de las compañías más exitosas. “Sea cual sea su modelo de negocio, descubrir tendencias y mirar el entorno siempre puede dar buenos resultados. El internet ahora facilita las cosas. Así que sea global”, dice.

  1. Definir prioridades 

Es necesario definir tres o cuatro prioridades que permitan desarrollar su visión y estrategia. Si usted logra detectar cuáles son estas, con certeza, va a conseguir revertir algunos resultados negativos.”Las personas que son excepcionales en la ejecución no se distraen haciendo mil cosas a la vez”, dice Charan. El consultor destaca que Bill Gates, por ejemplo, cuando comenzó se concentró en apenas una prioridad: un computador por persona. “A partir de ahí, las cosas empezaron a funcionar con eficiencia”, dice.

  1. Las personas adecuadas en los puestos correctos

Los profesionales no tienen que ser perfectos, pero deben estar contentos y satisfechos. Ellos necesitan estar cómodos en el trabajo que están haciendo. “Su mayor multiplicador es tener una persona adecuada en el lugar correcto”, dijo Charan. Sin embargo, él recuerda que es esencial, independiente del talento de cada líder o funcionario, saber trabajar en conjunto. “Para convocar a un jugador es necesario que él sea bastante bueno, pero también es importante que sepa jugar en un equipo”, indica.

  1. Conectar a las personas, la estrategia y el presupuesto

Para que la conexión entre estos componentes se lleve a cabo, es fundamental reflexionar sobre las competencias necesarias para la empresa y las habilidades que no tienen tanta importancia. Esto debe estar en línea con el presupuesto disponible, lo que contribuirá a definir las mejores estrategias para ser puestas en práctica. Ram Charan sugiere dos preguntas para los CEO.

-¿Cuáles competencias no tenemos y cuáles necesitamos tener para levantar nuestra estrategia?

-¿Cómo cambiar el presupuesto para el próximo año?

  1. Evaluar el desempeño

“Buscar las causas de por qué el rendimiento es bueno y malo”, asegura Charan. El consultor explica que no es conveniente tomar conclusiones precipitadas. A veces, incluso, el objetivo no se logra, sin embargo, si el mercado disminuyó y a la empresa le fue mejor que a sus competidores, ese desempeño debe ser premiado por haber minimizado los efectos negativos. Él explica que es importante evaluar el desempeño de vez en cuando y recompensar a los buenos trabajadores.

  1. Entrenar, entrenar y entrenar

La ejecución no es una disciplina complicada, pero necesita de mucho entrenamiento para llevarla a la práctica. Para Charan, existen empresas que hacen muy bien esto, como Apple, Amazon y hasta la brasileña Vale, Natura y Ambev. Por ello, él asegura: “cuando usted entrena, desarrolla hábitos que se vuelven institintivos”.

Execution Premium

Entrevista de Alistair Craven a los Dres. Kaplan y Norton

Cuentan Kaplan y Norton que, al poner en marcha el sistema de gestión de estrategia basado en The Balanced Scorecard, la mayoría de las compañías se guiaron por la secuencia detallada en el segundo de sus libros: The Strategy Focused Organization.

Empezaban movilizando al equipo ejecutivo, luego traducían la estrategia en un mapa de objetivos estratégicos que vinculaban con mediciones y metas, y después alineaban a la organización mediante tableros de control de gestión que abarcaban distintas unidades de negocio y de soporte.

Pero el cuarto principio, “motivar y alinear a los empleados”, requería actualizar algunos de los principales sistemas de recursos humanos, en tanto que el quinto, “convertir a la estrategia en un proceso continuo”, exigía el rediseño de diversos sistemas de planificación, presupuesto y control. Por lo tanto, los dos últimos principios sólo empezaban a aplicarse cuando el programa llevaba uno o más años en funcionamiento.

Al analizar el tema descubrieron que no era un gran problema, porque las compañías estaban en condiciones de conseguir resultados excelentes si ponían en práctica los tres primeros principios y llevaban a cabo algunas actividades básicas del cuarto —un programa para comunicar la estrategia a los empleados, por ejemplo—, además de reuniones del equipo directivo para revisar la estrategia y, de algún modo, respetar lo que indicaba el quinto principio. Pero también reconocieron que este enfoque limitado sólo generaba resultados hasta que se marchaba el líder que había lanzado el programa.

El mensaje era claro: un líder fuerte, al valerse de las herramientas de los principios 1, 2 y 3, podía movilizar, focalizar y alinear a la organización para conseguir un desempeño excelente. Sin embargo, como los nuevos métodos no se habían incorporado a los sistemas de gestión de la empresa (principio 5), a menudo el nivel de desempeño era insostenible. “Todavía no habíamos encontrado una manera de incorporar la gestión de la estrategia en marcha a la manera de hacer negocios de la compañía”, recuerdan.

Tiempo después, trabajando con empresas estadounidenses y europeas, identificaron los procesos clave requeridos para implantar el principio 5: “Convertir a la estrategia en un proceso continuo”. Y, de inmediato, concibieron el libro del que hablan en la siguiente entrevista.

¿Qué objetivos se propusieron con The Execution Premium?

Describir lo que podían hacer las compañías para establecer vínculos fuertes entre la estrategia y las operaciones, de modo que las actividades cotidianas de los empleados apoyaran los objetivos estratégicos. En el libro presentamos un nuevo marco para que el equipo directivo lleve a cabo reuniones orientadas a revisar la ejecución de la estrategia, claramente diferenciadas de las operativas, que son las que resuelven los problemas de corto plazo y controlan los principales procesos operativos.

De hecho, al empezar a escribir nos propusimos documentar las mejores prácticas para el principio 5 de nuestro libro The Strategy Focused Organization, pero finalmente elaboramos un sistema de gestión completo e inclusivo, que vincula la estrategia con las operaciones al integrar nuestras ideas anteriores y las de muchas otras innovaciones recientes. Ese sistema, al que denominamos “de lazo cerrado”, representa el “estado final” al que pueden aspirar las empresas para conectar la excelencia en la ejecución operativa con las prioridades y la visión estratégicas

En el libro citan a un ejecutivo que dijo: “No tenemos tiempo para la estrategia. Si no cumplimos con nuestras metas para el trimestre, es posible que dejemos de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo”. ¿Es común esta actitud en el mundo de los negocios?

Sí, y por dos razones. Primera, muchas compañías todavía operan bajo la presión de conseguir resultados inmediatos. Como sólo utilizan mediciones financieras para informar su desempeño a los analistas, inversores y accionistas, no tienen una manera creíble de comunicar su progreso en términos de mejores relaciones con los clientes, mejora de los procesos críticos y alineación de las motivaciones y capacidades de sus empleados con los objetivos estratégicos. Segunda, las compañías que todavía no han implementado un sistema de gestión basado en su estrategia dependen fundamentalmente del sistema de presupuesto para fijar la agenda de las reuniones directivas periódicas. Por su naturaleza, el presupuesto se orienta al corto plazo y la alta gerencia dedica la mayor parte del tiempo de las reuniones a tratar de entender las desviaciones en los costos e ingresos presupuestados, y a desarrollar planes de acción para superar esos problemas. No queremos ser malinterpretados. Es importante que el equipo directivo se reúna para abordar los problemas operativos que demandan una solución inmediata. Pero también es importante que lo haga para analizar el progreso en la ejecución de la estrategia. Se trata de reuniones muy diferentes, con distintas agendas, y por lo general con distintos participantes.

Ustedes afirman que las fallas en el sistema de gestión de una compañía —y no la falta de capacidad o de esfuerzo de los gerentes— son las responsables de un desempeño por debajo del esperado. ¿Cuáles son esas fallas?

En parte, están causadas por la proliferación de herramientas para la formulación de la estrategia y el perfeccionamiento operativo que han aparecido durante los últimos 30 años. El desarrollo de la estrategia empieza con declaraciones de misión, de valores y de visión, junto con análisis competitivos, económicos y del ambiente externo, que se resumen en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía (SWOT, por su sigla en inglés).

Entre algunas metodologías para la formulación de la estrategia, se cuentan las “Cinco Fuerzas” y el posicionamiento competitivo de Michael Porter, las capacidades centrales, la innovación disruptiva y las estrategias Blue Ocean. Ciertas empresas también se valen de la planificación de escenarios, las simulaciones dinámicas y los juegos de guerra para poner a prueba la solidez de sus estrategias.

A su vez, los mapas de estrategia y el Balanced Scorecard ayudan a las compañías a traducir, comunicar y medir sus estrategias. Algunas, para establecer las metas de cada empleado, utilizan el sistema de gestión por objetivos. Otras emplean, además, metodologías de gestión de calidad total —Six Sigma o kaizen, por ejemplo—, de modo de promover mejoras continuas en la eficiencia y la capacidad de respuesta de sus procesos operativos. Y cuando tienen que hacer mejoras drásticas, recurren a la reingeniería de procesos.

Por su parte, el software de inteligencia de negocios ofrece innumerables instrumentos para dar soporte a la planificación de la estrategia y diseñar tableros personalizados que faciliten los programas de perfeccionamiento operativo.

Las compañías usan complejas herramientas analíticas para revisar el desempeño de sus estrategias, como el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y modelos analíticos que les permiten entender el comportamiento de los consumidores. Finalmente, el cálculo de costos basado en actividades les sirve para evaluar la rentabilidad del producto y del cliente, dos indicadores clave del éxito de la estrategia.

Es bueno que las compañías puedan elegir entre una gran cantidad de herramientas estratégicas y operativas, pero todavía carecen de una teoría o un marco de referencia que guíe la correcta integración de esas herramientas. Y como la implementación de las herramientas es ad hoc, con poco intercambio y coordinación, no funcionan de manera coherente para generar resultados en toda la organización. Gran parte de lo que nosotros recomendamos es sentido común; un sistema que conecta los puntos entre todas las herramientas y metodologías actuales de la compañía, de modo que ésta pueda concentrarse en el objetivo central: la correcta ejecución de la estrategia.

Asombrosamente, las estadísticas indican que entre el 60 y el 80 por ciento de las compañías no alcanzan el éxito esperado de las nuevas estrategias. ¿Cuáles pueden ser los principales motivos?

Primero, es posible que los líderes de la empresa no hayan expresado claramente la estrategia o no la hayan comunicado a toda la organización. Los ejecutivos senior no pueden implementar la estrategia. Es necesario que los gerentes y el resto de los empleados la incorporen a sus actividades cotidianas. Si ellos desconocen o no comprenden la estrategia, tampoco hay posibilidades de que contribuyan a su ejecución.

Segundo, probablemente la compañía no ha estudiado la necesidad de integrar las unidades de negocios y de soporte a la estrategia corporativa. Por lo tanto, nunca llega a producir las sinergias que surgen al operar múltiples unidades dentro de la misma estructura corporativa.

Tercero, a menudo las firmas no asignan los recursos suficientes a iniciativas y proyectos que resultan críticos para desarrollar las capacidades de la ejecución estratégica. De este modo, la estrategia no puede desplegarse por falta de recursos o queda subordinada a los problemas operativos.

Cuarto, las compañías siguen usando los informes financieros y de presupuesto como sistemas de gestión primarios, que informan y asignan recursos en función del desempeño pasado, pero no contribuyen a guiar el desempeño futuro. Sin un sistema de gestión centrado explícitamente en la ejecución de la estrategia, a las empresas les resultará muy difícil ganar claridad sobre su estrategia, comunicarla bien, asignarle recursos, e incentivar a los gerentes y empleados para que logren una ejecución con alta probabilidad de éxito

En su último libro afirman que, al planificar las operaciones, el objetivo es alinear las mejoras de los procesos con las prioridades estratégicas. ¿Qué deben tener en mente los gerentes durante ese proceso?

Una característica distintiva del sistema de gestión que proponemos es su vínculo explícito entre la estrategia a largo plazo y las operaciones cotidianas. De allí que la asignación de fondos para operar el negocio tenga que ser compatible con el plan estratégico. Durante el proceso de planificación operativa, los gerentes tienen que abordar dos preguntas clave.

La primera es cuáles son los procesos de negocios críticos que deben mejorarse para ejecutar la estrategia. Y encontrarán la respuesta si trazan un mapa estratégico, en el que los procesos representan cómo se llega a ejecutar la estrategia. Los temas estratégicos del mapa se originan, precisamente, en esos procesos clave. Por ejemplo, el tema de “crecer a través de la innovación” exige un alto desempeño del proceso de desarrollo de nuevos productos; y el tema de “generar una mayor lealtad entre clientes específicos”, a su vez, exige optimizar el proceso de gestión de clientes. Algunas mejoras de procesos se orientan a conseguir objetivos de reducción de costos y un aumento de la productividad, ambos desde el punto de vista financiero. Además, los gerentes deben centrar los programas de gestión de calidad total y reingeniería en fortalecer el desempeño de los procesos identificados como críticos, de tal modo de conseguir las mejoras deseadas en los objetivos de la estrategia relacionados con los clientes y los resultados financieros.

La segunda pregunta a plantearse es: ¿cómo vincular la estrategia con los planes operativos y los presupuestos? En este sentido, los planes de mejoras de procesos, así como las mediciones y los objetivos de alto nivel estratégico del Balanced Scorecard, deben convertirse en un plan operativo anual, que tiene tres componentes: una previsión de ventas detallada, un plan de capacidad de recursos, y presupuestos para gastos operativos y desembolsos de capital.

¿Cuál es la diferencia entre las declaraciones de misión, valores y visión? ¿Tienen un valor práctico?

Sí, porque antes de formular una estrategia, quienes integran el equipo directivo deben ponerse de acuerdo en cuanto al propósito de la compañía (misión), la brújula interna que orientará sus acciones (valores) y sus aspiraciones en términos de resultados futuros (visión). Lo habitual es que la misión y los valores de la organización permanezcan estables a lo largo del tiempo. La visión, aun cuando puede modificarse, suele mantenerse constante durante un plan estratégico de tres a cinco años. Pese a esa estabilidad, la mayoría de las organizaciones deberían iniciar su proceso anual de desarrollo de la estrategia revisando y reafirmando sus declaraciones de misión, de valores y de visión