El doble filo de la adecuación cultural

Todo empleador se esfuerza lo máximo posible para seleccionar a sus candidatos, entrevistarlos y verificar sus referencias en un intento de hacer la mejor contratación posible. Hay los que llegan, inclusive, a tomar medidas más científicas al recurrir a un proceso de entrevista estructurado; o someten al empleado en potencia a una prueba en el lugar de trabajo como si fuera una auténtica audición.

Hay otra cuestión crítica que, consciente o inconscientemente, está en el centro de cualquier proceso de contratación: ¿el candidato se adaptará bien a los compañeros y a su gerente? ¿Y con los valores y cultura en general de la empresa? Pero, la adecuación cultural no es fácil de medir, tal vez porque también sea difícil definirla claramente.

“Se trata de un término increíblemente libre, y a menudo es libre basado en un instinto visceral”, dice Katherine Klein, profesora de Gestión de Wharton y vicerrectora de la Iniciativa de Impacto Social de Wharton [Wharton Social Impact Initiative]. “El mayor problema es que aunque invoquemos a la adecuación cultural como razón para contratar a alguien, es mucho más común usarla para no contratar. Las personas no pueden decirle por qué aspecto de la cultura están preocupadas”.

Si parece el tipo de lenguaje que los clubs de campo solían usar para excluir candidatos, eso es porque las discusiones en torno a la adecuación cultural pueden echar mano de ciertos eufemismos para justificar un prejuicio o, como mínimo, una discriminación. “Suele ser esa sensación de que la persona no se parece ‘a nosotros’, como si ella no supiera cómo divertirse o cómo desempeñar bien su papel”, dice Klein. “Hay espacio para todo tipo de discriminación, y las discriminaciones realmente ocurren”.

Está claro que la adecuación cultural ocupa su lugar legítimo en el lugar de trabajo. “En muchas empresas, sin embargo, se convirtió en la villana de la historia”, dijo Lauren A. Rivera en un reciente artículo en New York Times. La profesora asistente de administración y empresas de la Escuela Kellogg de Administración de Northwestern University entrevistó a 120 personas responsables de las tomas de decisión y descubrió que usaban criterios personales subjetivos, en lugar de seleccionar a los candidatos con posibilidades de éxito por los valores empresariales establecidos. Rivera escribió: “Participar en el equipo de remo de la facultad, obtener un certificado en buceo subacuático, saborear un buen whisky en las Highlands de Escocia o cenar en restaurantes con estrella Michelin eran evidencias de adecuación; compartir el amor por el trabajo en equipo o la pasión por la satisfacción del cliente no era evidencia de adecuación”.

“La clave consiste en saber cómo medir esa adecuación cultural”, dice Nancy Rothbard. “Esto no quiere decir que debamos descartar íntegramente la adecuación cultural; no se trata, necesariamente, de algo malo. Pero la pregunta que se debe hacer es la siguiente: ¿es posible llegar a ella a través de esas otras cualidades? Creo que estamos usando esas otras cualidades como sustitutas de la siguiente pregunta: ‘¿Esa persona se adaptará a este lugar?’ Por lo tanto, estamos dando un salto, haciendo un gran suposición según esas semejanzas”.

Dejar fuera a los extraños 

Hay buenos motivos para seleccionar candidatos que se adapten culturalmente, con tal de que tal adaptación cuente con una definición y con una forma para que eso suceda. “Cuando las personas no se adaptan a la empresa, ellas no se sienten bien”, dice Rothbard. “En general, no son seleccionadas, y cuando lo son, no les gusta la experiencia y acaban marchándose”.

A veces, el conjunto de habilidades está presente, pero el tipo de vinculación social que engrasa las piezas en las relaciones no está presente, lo que da lugar al roce y a la infelicidad. Es el caso de una mujer a quien vamos a llamar Cynthia, gerente de una oficina de una pequeña empresa de fontanería en Filadelfia. Las interacciones en la oficina están, con frecuencia, llenas de tensión y de discusiones siempre que Cynthia llama la atención de los empleados por su mal uso de las palabras, o lo que para ella es falta de lógica tanto en conversaciones informales como en discusiones relacionadas con el trabajo.

Algunas tensiones parecen provenir simplemente de una mala gestión — “¿Si yo preguntara a mis jefes el nombre de mi hija ellos sabrían decirme cuál es?”, dice ella citando un ejemplo — mientras que otras tensiones, prosigue, pueden ser debidas a diferencias culturales. “Creo que soy considerada una persona rara en mi medio porque hay una parte de mí que no quiere gastar tiempo en socializar con otras personas con las cuales no tengo nada en común. Creo que estoy interesada en las relaciones, y estoy interesada en la política. No se trata ni incluso de tener opiniones políticas diferentes, mis compañeros de trabajo simplemente no quieren hablar de política. Si intento hacer que se interesen por alguna cosa que está sucediendo en el mundo, si digo alguna cosa sobre lo que está sucediendo en la economía griega, ellos simplemente no quieren conversar sobre el asunto”.

En ese caso, lo que la compañía no sabía, la afectó, y afectó a su empleado también. Cynthia está poniendo sobre la mesa la dinámica descrita por Benjamin Schneider, profesor emérito de psicología en su estructura de Atracción-Selección-Roce (ASA, por sus siglas en inglés). En 1987, Schneider propuso que las características colectivas de las personas definen una organización, y que, con el tiempo, eso ocurre como consecuencia natural del ciclo ASA: personas de mentalidad parecida seleccionan a otras similares para que formen parte de la empresa. Así, a corto o a largo plazo, quien no se adapta, se marcha.

Cynthia, de hecho, decidió dejar su empleo y fue en busca de un trabajo a tiempo parcial, en parte, porque así podría medir la cultura del nuevo lugar de trabajo antes de comprometerse a largo plazo.

Pero su lugar de trabajo anterior puede haberse visto “limitado” debido a su ausencia. Las investigaciones muestran los beneficios de la diversidad en el lugar de trabajo, diversidad de ideas, personalidad y experiencia de vida cuando hay diversidad racial, religiosa y de género. “Si valoramos la diversidad, y creo que la valoramos, y si queremos cosechar sus beneficios, y creo que queremos, tenemos que reconocer que es preciso controlarla”, dice Rothbard. El caso de Cynthia “es realmente un desafío porque ella y sus compañeros nunca llegarán a un acuerdo sobre el uso de la lengua inglesa, por lo tanto no es probable que haya una intervención en ese sentido”. Sin embargo, una cosa podía salir bien, añade Rothbard: hacer una intervención en torno “a las cosas relacionadas con el trabajo en que todos concuerden y en que perciban la existencia de valor, dando prioridad a la construcción de un sentido de cohesión y de proximidad a través de actividades relacionadas con el trabajo”.

Klein dice que una solución puede exigir un tipo de diálogo diferente de lo que ocurre actualmente. “Ella tal vez piense: ‘A esas personas no les gusto y yo me siento una intrusa’, y ellos pueden creer que ella no les gusta ni los respeta. Un buen gerente o líder será capaz de formar un esprit de corps“.

La adaptación cultural emergió como un factor intrigante en un estudio que Rothbard hizo junto con Gina Dokko y Steffanie L. Wilk titulado “Revelando la experiencia anterior: cómo el historial profesional afecta el desempeño en el trabajo” [Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance], publicado en 2009 en Organizational Science. Los autores constataron que aunque los empleadores contrataran según una experiencia laboral relevante, una larga experiencia en un trabajo anterior tenía un efecto negativo debido a que traía consigo algo que los autores llamaron “equipaje cognitivo”, y por eso el efecto general era eliminado. Pero esa eliminación se volvió positiva cuando uno o dos factores más estaban presentes. Dice Rothbard: “Lo que constatamos fue que cuando el supervisor dijo que el empleado era flexible, el efecto negativo desaparecía. La otra variable que hizo que eso desapareciera fue la adecuación cultural. Por lo tanto, cuando preguntábamos a un nuevo empleado: ‘¿Hasta qué punto se adapta bien?’ y él decía ‘muy bien’, tampoco estaba presente aquel efecto negativo”.

Mejor adecuación, mejor rendimiento financiero

Una buena adecuación cultural no se preocupa sólo por evitar la rotación de empleados. Ella está igualmente relacionada con el rendimiento financiero. Schneider, en 2013, llamó la atención sobre la velocidad con que la cultura “se convirtió en la ‘favorita’ del mundo de la consultoría de gestión”, y que “ella presentaba algunos problemas porque los académicos no estaban muy seguros […] sobre lo que era la cultura y lo que representaba, e incluso si sería adecuado intentar vincular la cultura organizacional al éxito financiero de las empresas”.

Surgió una respuesta en 2014 en un estudio que indicaba fuertemente que la cultura puede tener un impacto en el rendimiento financiero de una empresa. El contenido y la fuerza de la cultura fueron estudiados en “Analizando la cultura organizacional: cómo la norma de adaptabilidad influye en la relación entre el consenso cultural y el desempeño financiero en empresas de alta tecnología” [Parsing Organizational Culture: How the Norm for Adaptability Influences the Relationship Between Culture Consensus and Financial Performance in High-Technology Firms], de Jennifer A. Chatman, David F. Caldwell, Charles A. O’Reilly y Bernadette Doerr. El estudio, publicado en el Journal of Organizational Behavior, constató que “las empresas con niveles más elevados de consenso entre varias normas, así como un énfasis acentuado en la adaptabilidad, de manera que se promueva la conformidad sin los efectos inerciales de la uniformidad, tenían mejor rendimiento financiero si eran comparadas en un periodo volátil de tres años”.

La adecuación cultural no debería, sin embargo, eclipsar la importancia de la heterogeneidad. La diversidad en el lugar de trabajo desde hace tiempo es valorada como forma de introducir nuevas ideas, sin embargo los investigadores descubrieron otras razones para cultivar la heterogeneidad. Las informaciones eran procesadas de forma más cuidadosa en los grupos heterogéneos que en los homogéneos, según “¿Vale la pena el dolor para ganar? Las ventajas y las responsabilidades de concordar con novatos socialmente distintos” [c The Advantages and Liabilities of Agreeing With Socially Distinct Newcomers], de Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist y Margaret A. Neale, publicado en el Personality and Social Psychology Bulletin. La extrañeza social crea tensión, y eso es beneficioso, constató el estudio. “La mera presencia de novatos socialmente distintos y las preocupaciones sociales que su presencia estimula entre los más antiguos motiva un comportamiento que puede transformar los dolores afectivos en ganancias cognitivas” — o, en otras palabras, en una mejor resolución de los problemas del grupo.

La cultura expresada claramente

Está claro que es más eficaz dedicarse desde el principio a una serie de valores corporativos que a trazos culturales personales. Tratar con un empleado en potencia sobre whisky o buceo como forma de evaluar si él podrá ser un compañero de trabajo es “en realidad, lo opuesto de la adecuación cultural”, dice Sigal Barsade, profesora de Gestión de Wharton. Una prueba mejor giraría en torno a dos valores: “¿Hasta qué punto es capaz de trabajar en equipo? ¿Cuál es su grado de preocupación por los detalles? ¿Qué tipo de emociones tiende a manifestar o a suprimir: ira, miedo, amor? La única manera de que la cultura en el lugar de trabajo sea eficaz es cuando haya un conjunto de valores que ayuden a la empresa a ejecutar su estrategia”, observa Barsade. “Cuando hay una preocupación por los valores cultivados y se vincula eso a la contratación, ahí habrá mejores prácticas de contratación”.

Es una buena práctica que las empresas no tengan más que tres valores organizacionales centrales y comunicar esos valores claramente en el proceso de contratación, dice Barsade. “Por ejemplo, se puede tener valores partiendo de una orientación con base a resultados; o, en el caso de una empresa de servicios financieros, se puede atribuir un valor elevado a la atención por los detalles”, dice ella. “Hay empresas que les gustaría ser más innovadoras, no sólo en términos de productos, sino también en RH, en la cafetería. Hay valores éticos, de trabajo en equipo, de respeto a las personas y a la diversidad, de foco en el cliente, etc”. Barsade añade que hay valores basados en la cultura emocional de una empresa: “Por ejemplo, hasta qué punto el individuo puede y debe divertirse, demostrar ira o amor compasivo, es decir, hasta donde él puede manifestar afecto, cuidado, compasión y ternura por otras personas con quienes trabaja”.

Las entrevistas bien estructuradas pueden ayudar a sacar a relucir algunas de esas cualidades. “Habrá una variación por posición y por empresa, pero todos deben recibir las mismas preguntas, de manera que varios entrevistadores hagan las mismas preguntas estructuradas, entre otras cosas, sobre su relación con los valores”, dice Barsade. “Si hubiera una forma de ver a los candidatos en acción o de darles una oportunidad de exponer su comportamiento, tal vez funcione. Para tiene que haber una práctica de contratación justa, coherente y transparente que, de hecho, permita comprender si las personas comparten los valores de la empresa”.

Lo más importante, según Barsade, es que para que “el liderazgo ponga en práctica la cultura, es preciso que crea en ella y que la viva. A continuación, […] debe asegurarse de que la estructura soporta la cultura, el sistema de recompensas, las políticas”.

Por lo tanto, en su búsqueda de realizar la mejor contratación, ¿las empresas están recurriendo a la sabiduría de los estudios y de los datos irrefutables contra el llamamiento al instinto y a favor de una búsqueda más sistemática de la afinidad cultural? “Yo diría que aún no”, dice Barsade. Una razón, tal vez, sea el hecho de que muchos aún se resisten a ciertas herramientas, como las entrevistas estructuradas, que pueden ayudar a probar las evidencias. Un estudio, “La creencia en entrevistas no estructuradas: la persistencia de una ilusión” [Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion], de Jason Daña, Robyn Dawes y Natahanial Peterson, constató que los entrevistadores que realizaban entrevistas no estructuradas erraban más a la hora de prever el rendimiento futuro que cuando tenían acceso sólo a informaciones sobre el bagaje de los entrevistados.

Pero hay más conciencia que antes, y algunos dicen que estamos viendo un despertar sistemático de empleadores para la selección por medio de la adecuación cultural. Dice Klein: “Despacio, pero con certeza, sí, las mejores empresas están yendo en esa dirección”.

La alternativa consiste en lidiar con la consecuencia: cuando se pregunta a un empleado en qué medida a él le gustaría encontrar un empleo nuevo, él responde como Cynthia: “¡Cómo me gustaría!”, dice ella. “Y lo voy a encontrar”.

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