Execution Premium

Entrevista de Alistair Craven a los Dres. Kaplan y Norton

Cuentan Kaplan y Norton que, al poner en marcha el sistema de gestión de estrategia basado en The Balanced Scorecard, la mayoría de las compañías se guiaron por la secuencia detallada en el segundo de sus libros: The Strategy Focused Organization.

Empezaban movilizando al equipo ejecutivo, luego traducían la estrategia en un mapa de objetivos estratégicos que vinculaban con mediciones y metas, y después alineaban a la organización mediante tableros de control de gestión que abarcaban distintas unidades de negocio y de soporte.

Pero el cuarto principio, “motivar y alinear a los empleados”, requería actualizar algunos de los principales sistemas de recursos humanos, en tanto que el quinto, “convertir a la estrategia en un proceso continuo”, exigía el rediseño de diversos sistemas de planificación, presupuesto y control. Por lo tanto, los dos últimos principios sólo empezaban a aplicarse cuando el programa llevaba uno o más años en funcionamiento.

Al analizar el tema descubrieron que no era un gran problema, porque las compañías estaban en condiciones de conseguir resultados excelentes si ponían en práctica los tres primeros principios y llevaban a cabo algunas actividades básicas del cuarto —un programa para comunicar la estrategia a los empleados, por ejemplo—, además de reuniones del equipo directivo para revisar la estrategia y, de algún modo, respetar lo que indicaba el quinto principio. Pero también reconocieron que este enfoque limitado sólo generaba resultados hasta que se marchaba el líder que había lanzado el programa.

El mensaje era claro: un líder fuerte, al valerse de las herramientas de los principios 1, 2 y 3, podía movilizar, focalizar y alinear a la organización para conseguir un desempeño excelente. Sin embargo, como los nuevos métodos no se habían incorporado a los sistemas de gestión de la empresa (principio 5), a menudo el nivel de desempeño era insostenible. “Todavía no habíamos encontrado una manera de incorporar la gestión de la estrategia en marcha a la manera de hacer negocios de la compañía”, recuerdan.

Tiempo después, trabajando con empresas estadounidenses y europeas, identificaron los procesos clave requeridos para implantar el principio 5: “Convertir a la estrategia en un proceso continuo”. Y, de inmediato, concibieron el libro del que hablan en la siguiente entrevista.

¿Qué objetivos se propusieron con The Execution Premium?

Describir lo que podían hacer las compañías para establecer vínculos fuertes entre la estrategia y las operaciones, de modo que las actividades cotidianas de los empleados apoyaran los objetivos estratégicos. En el libro presentamos un nuevo marco para que el equipo directivo lleve a cabo reuniones orientadas a revisar la ejecución de la estrategia, claramente diferenciadas de las operativas, que son las que resuelven los problemas de corto plazo y controlan los principales procesos operativos.

De hecho, al empezar a escribir nos propusimos documentar las mejores prácticas para el principio 5 de nuestro libro The Strategy Focused Organization, pero finalmente elaboramos un sistema de gestión completo e inclusivo, que vincula la estrategia con las operaciones al integrar nuestras ideas anteriores y las de muchas otras innovaciones recientes. Ese sistema, al que denominamos “de lazo cerrado”, representa el “estado final” al que pueden aspirar las empresas para conectar la excelencia en la ejecución operativa con las prioridades y la visión estratégicas

En el libro citan a un ejecutivo que dijo: “No tenemos tiempo para la estrategia. Si no cumplimos con nuestras metas para el trimestre, es posible que dejemos de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo”. ¿Es común esta actitud en el mundo de los negocios?

Sí, y por dos razones. Primera, muchas compañías todavía operan bajo la presión de conseguir resultados inmediatos. Como sólo utilizan mediciones financieras para informar su desempeño a los analistas, inversores y accionistas, no tienen una manera creíble de comunicar su progreso en términos de mejores relaciones con los clientes, mejora de los procesos críticos y alineación de las motivaciones y capacidades de sus empleados con los objetivos estratégicos. Segunda, las compañías que todavía no han implementado un sistema de gestión basado en su estrategia dependen fundamentalmente del sistema de presupuesto para fijar la agenda de las reuniones directivas periódicas. Por su naturaleza, el presupuesto se orienta al corto plazo y la alta gerencia dedica la mayor parte del tiempo de las reuniones a tratar de entender las desviaciones en los costos e ingresos presupuestados, y a desarrollar planes de acción para superar esos problemas. No queremos ser malinterpretados. Es importante que el equipo directivo se reúna para abordar los problemas operativos que demandan una solución inmediata. Pero también es importante que lo haga para analizar el progreso en la ejecución de la estrategia. Se trata de reuniones muy diferentes, con distintas agendas, y por lo general con distintos participantes.

Ustedes afirman que las fallas en el sistema de gestión de una compañía —y no la falta de capacidad o de esfuerzo de los gerentes— son las responsables de un desempeño por debajo del esperado. ¿Cuáles son esas fallas?

En parte, están causadas por la proliferación de herramientas para la formulación de la estrategia y el perfeccionamiento operativo que han aparecido durante los últimos 30 años. El desarrollo de la estrategia empieza con declaraciones de misión, de valores y de visión, junto con análisis competitivos, económicos y del ambiente externo, que se resumen en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía (SWOT, por su sigla en inglés).

Entre algunas metodologías para la formulación de la estrategia, se cuentan las “Cinco Fuerzas” y el posicionamiento competitivo de Michael Porter, las capacidades centrales, la innovación disruptiva y las estrategias Blue Ocean. Ciertas empresas también se valen de la planificación de escenarios, las simulaciones dinámicas y los juegos de guerra para poner a prueba la solidez de sus estrategias.

A su vez, los mapas de estrategia y el Balanced Scorecard ayudan a las compañías a traducir, comunicar y medir sus estrategias. Algunas, para establecer las metas de cada empleado, utilizan el sistema de gestión por objetivos. Otras emplean, además, metodologías de gestión de calidad total —Six Sigma o kaizen, por ejemplo—, de modo de promover mejoras continuas en la eficiencia y la capacidad de respuesta de sus procesos operativos. Y cuando tienen que hacer mejoras drásticas, recurren a la reingeniería de procesos.

Por su parte, el software de inteligencia de negocios ofrece innumerables instrumentos para dar soporte a la planificación de la estrategia y diseñar tableros personalizados que faciliten los programas de perfeccionamiento operativo.

Las compañías usan complejas herramientas analíticas para revisar el desempeño de sus estrategias, como el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y modelos analíticos que les permiten entender el comportamiento de los consumidores. Finalmente, el cálculo de costos basado en actividades les sirve para evaluar la rentabilidad del producto y del cliente, dos indicadores clave del éxito de la estrategia.

Es bueno que las compañías puedan elegir entre una gran cantidad de herramientas estratégicas y operativas, pero todavía carecen de una teoría o un marco de referencia que guíe la correcta integración de esas herramientas. Y como la implementación de las herramientas es ad hoc, con poco intercambio y coordinación, no funcionan de manera coherente para generar resultados en toda la organización. Gran parte de lo que nosotros recomendamos es sentido común; un sistema que conecta los puntos entre todas las herramientas y metodologías actuales de la compañía, de modo que ésta pueda concentrarse en el objetivo central: la correcta ejecución de la estrategia.

Asombrosamente, las estadísticas indican que entre el 60 y el 80 por ciento de las compañías no alcanzan el éxito esperado de las nuevas estrategias. ¿Cuáles pueden ser los principales motivos?

Primero, es posible que los líderes de la empresa no hayan expresado claramente la estrategia o no la hayan comunicado a toda la organización. Los ejecutivos senior no pueden implementar la estrategia. Es necesario que los gerentes y el resto de los empleados la incorporen a sus actividades cotidianas. Si ellos desconocen o no comprenden la estrategia, tampoco hay posibilidades de que contribuyan a su ejecución.

Segundo, probablemente la compañía no ha estudiado la necesidad de integrar las unidades de negocios y de soporte a la estrategia corporativa. Por lo tanto, nunca llega a producir las sinergias que surgen al operar múltiples unidades dentro de la misma estructura corporativa.

Tercero, a menudo las firmas no asignan los recursos suficientes a iniciativas y proyectos que resultan críticos para desarrollar las capacidades de la ejecución estratégica. De este modo, la estrategia no puede desplegarse por falta de recursos o queda subordinada a los problemas operativos.

Cuarto, las compañías siguen usando los informes financieros y de presupuesto como sistemas de gestión primarios, que informan y asignan recursos en función del desempeño pasado, pero no contribuyen a guiar el desempeño futuro. Sin un sistema de gestión centrado explícitamente en la ejecución de la estrategia, a las empresas les resultará muy difícil ganar claridad sobre su estrategia, comunicarla bien, asignarle recursos, e incentivar a los gerentes y empleados para que logren una ejecución con alta probabilidad de éxito

En su último libro afirman que, al planificar las operaciones, el objetivo es alinear las mejoras de los procesos con las prioridades estratégicas. ¿Qué deben tener en mente los gerentes durante ese proceso?

Una característica distintiva del sistema de gestión que proponemos es su vínculo explícito entre la estrategia a largo plazo y las operaciones cotidianas. De allí que la asignación de fondos para operar el negocio tenga que ser compatible con el plan estratégico. Durante el proceso de planificación operativa, los gerentes tienen que abordar dos preguntas clave.

La primera es cuáles son los procesos de negocios críticos que deben mejorarse para ejecutar la estrategia. Y encontrarán la respuesta si trazan un mapa estratégico, en el que los procesos representan cómo se llega a ejecutar la estrategia. Los temas estratégicos del mapa se originan, precisamente, en esos procesos clave. Por ejemplo, el tema de “crecer a través de la innovación” exige un alto desempeño del proceso de desarrollo de nuevos productos; y el tema de “generar una mayor lealtad entre clientes específicos”, a su vez, exige optimizar el proceso de gestión de clientes. Algunas mejoras de procesos se orientan a conseguir objetivos de reducción de costos y un aumento de la productividad, ambos desde el punto de vista financiero. Además, los gerentes deben centrar los programas de gestión de calidad total y reingeniería en fortalecer el desempeño de los procesos identificados como críticos, de tal modo de conseguir las mejoras deseadas en los objetivos de la estrategia relacionados con los clientes y los resultados financieros.

La segunda pregunta a plantearse es: ¿cómo vincular la estrategia con los planes operativos y los presupuestos? En este sentido, los planes de mejoras de procesos, así como las mediciones y los objetivos de alto nivel estratégico del Balanced Scorecard, deben convertirse en un plan operativo anual, que tiene tres componentes: una previsión de ventas detallada, un plan de capacidad de recursos, y presupuestos para gastos operativos y desembolsos de capital.

¿Cuál es la diferencia entre las declaraciones de misión, valores y visión? ¿Tienen un valor práctico?

Sí, porque antes de formular una estrategia, quienes integran el equipo directivo deben ponerse de acuerdo en cuanto al propósito de la compañía (misión), la brújula interna que orientará sus acciones (valores) y sus aspiraciones en términos de resultados futuros (visión). Lo habitual es que la misión y los valores de la organización permanezcan estables a lo largo del tiempo. La visión, aun cuando puede modificarse, suele mantenerse constante durante un plan estratégico de tres a cinco años. Pese a esa estabilidad, la mayoría de las organizaciones deberían iniciar su proceso anual de desarrollo de la estrategia revisando y reafirmando sus declaraciones de misión, de valores y de visión

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