El Balanced Scorecard, clave para lograr una organización alineada.

El Balanced Scorecard, clave para lograr una organización alineada Gran parte del éxito en la implementación de un Balanced Scorecard en su empresa dependerá de que usted y la Alta Gerencia de la organización tengan claro, desde el primer momento, que no se trata de una herramienta para ser manejada en secreto, y casi conspirativamente, por los Directores y una pequeña elite de Gerentes. Uno de los mayores desafíos de las empresas modernas, precisamente, es lograr lo que los gurúes del management han llamado el “alineamiento” de toda la organización. Y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es una de las herramientas más efectivas para lograr esa alineación. ¿De qué manera ayuda el BSC a lograr la alineación de toda la organización? Todo comienza con la definición de la Misión y la Visión de la organización. La mayoría de las empresas tienen actualmente una definición de Misión, Visión y Valores, que no pasa de ser un bonito cuadro colgado en la Recepción y un link que casi nadie visita en el sitio web corporativo. Pero cuando constituyen la piedra fundacional de un Balanced Scorecard edificado sobre bases sólidas, cobran una relevancia poderosa. Porque de ella se desprenden, y hacia ella están enfocadas, todas las estrategias, las tácticas y las iniciativas con las cuales se van a comprometer todas las áreas funcionales y cada uno de los miembros de la organización. En efecto, el BSC correctamente implementado cumple tres condiciones clave:  es un sistema para medir.  es un sistema de gestión estratégica.  es una herramienta de comunicación. Cuando el BSC forma parte de la vida y el quehacer cotidiano de toda la organización, nadie puede mirar para otro lado o hacerse el distraído. Cada Director, cada Gerente, cada Líder de Proyecto y hasta el último empleado, conoce los objetivos del negocio y sabe cuál es su aportación de valor para el logro de esos objetivos. Y cuenta con una herramienta que “mide” su actividad para saber, en todo momento, si está alineado o si se han producido desviaciones respecto de los Indicadores que dan cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas. 3 La gestión empresarial clásica, que rigió desde los inicios de la era industrial hasta mediados del siglo pasado, centraba el análisis de los resultados del negocio en los indicadores de índole financiera. La profunda transformación de las organizaciones empresariales hizo notar a un creciente núcleo de empresarios la necesidad de incorporar otras variables a las mediciones, incluyendo muchos factores intangibles. Fue esa necesidad la que condujo a Robert Kaplan y David Norton, a principios de la década de 1990, a desarrollar los fundamentos del Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. El impacto de estas propuestas fue tan grande que ya a comienzos de la década pasada más del 50 por ciento de las empresas del ranking Fortune 1000 lo habían adoptado, y la Harvard Business Review la proclamó entre las 75 ideas más influyentes del siglo XX. Las cuatro Perspectivas para un mapa completo del negocio Una de las principales virtudes del BSC fue incorporar otras “Perspectivas”, además de la financiera, con la que se venían manejando los empresarios hasta entonces. Si bien no se trata de una clasificación rígida o inamovible, Kaplan y Norton propusieron un conjunto de cuatro “Perspectivas”, que hasta hoy son aceptadas y adoptadas por la mayoría de las empresas, aunque algunas introducen alguna Perspectiva adicional. Las cuatro Perspectivas de Kaplan y Norton son:  La Financiera  La del Cliente  La de los Procesos Internos  La del Aprendizaje y Crecimiento A simple vista comienza a perfilarse el hecho de que todo el quehacer de la empresa es objeto susceptible de ser incorporado al BSC. En efecto, ahora podemos definir estrategias para cada una de las Perspectivas, y a esas estrategias las podemos hacer ejecutables a través de tácticas e iniciativas, también definidas claramente; y vinculadas a Indicadores que nos permitirán controlar si su ejecución está alcanzando los resultados esperados o se están produciendo desviaciones que requieren introducir correcciones. El “cascadeo” entre todas las áreas funcionales El Balanced Scorecard de la organización dará a la Alta Gerencia el panorama general o de conjunto, pero cada área funcional desarrollará e implementará su propio BSC, que estará vinculado con los BSC de otras áreas y con el de toda la organización, mediante lo que se conoce como la “técnica del cascadeo”. 4 De esta manera, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa tendrá un impacto directo sobre los resultados que se reflejan en el BSC de la Organización. Está claro, entonces, que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de manera continua el alineamiento de toda la organización, detectando a tiempo los factores que están frenando el logro de los resultados perseguidos. De la misma manera, es una herramienta que ayuda a mantener a toda la organización comunicada en términos de las estrategias organizacionales, y alineada detrás de los objetivos comunes.

6 consejos de Ram Charan para una ejecución eficaz

El desafío de cualquier organización es implementar estrategias vencedoras. Aquellas capaces de transformar ideas en acciones efectivas. En esta oportunidad se comparten las recomendaciones del consultor y profesor de origen indio.

Sus libros, casi todos best-sellers, muestran el lado práctico de los negocios. Trabajó en grandes corporaciones como DuPontGeneral ElectricNovartisHome Depot3MFordDuke Energy y Verizon. Aconsejó a hombres poderosos del mundo de los negocios, incluido Jack Welch, y fue mencionado por la revista Business Week como uno de los “10 mejores consultores para cursos in-company”.

El envidiable currículo pertenece al profesor indio Ram Charan, uno de los más admirados consejeros en gestión del mundo. Al pasar por Brasil, estuvo con emprendedores y ejecutivos de este país, donde enumeró algunos de los principales principios que pueden hacer la diferencia para el éxito de las empresas.

  1. Mirar el horizonte e identificar las tendencias

La ejecución de las tareas en la empresa es importante, pero es necesario estudiar el ambiente externo para ir más allá de los límites de la organización. Usted debe mirar el horizonte y detectar tendencias. Para identificar los movimientos, es necesario hablar con personas diferentes a usted. “No es leyendo libros, sino que mirando desde la perspectiva de otros que se detectan las tendencias”, afirma Charan. Y para él, este es uno de los secretos de las compañías más exitosas. “Sea cual sea su modelo de negocio, descubrir tendencias y mirar el entorno siempre puede dar buenos resultados. El internet ahora facilita las cosas. Así que sea global”, dice.

  1. Definir prioridades 

Es necesario definir tres o cuatro prioridades que permitan desarrollar su visión y estrategia. Si usted logra detectar cuáles son estas, con certeza, va a conseguir revertir algunos resultados negativos.”Las personas que son excepcionales en la ejecución no se distraen haciendo mil cosas a la vez”, dice Charan. El consultor destaca que Bill Gates, por ejemplo, cuando comenzó se concentró en apenas una prioridad: un computador por persona. “A partir de ahí, las cosas empezaron a funcionar con eficiencia”, dice.

  1. Las personas adecuadas en los puestos correctos

Los profesionales no tienen que ser perfectos, pero deben estar contentos y satisfechos. Ellos necesitan estar cómodos en el trabajo que están haciendo. “Su mayor multiplicador es tener una persona adecuada en el lugar correcto”, dijo Charan. Sin embargo, él recuerda que es esencial, independiente del talento de cada líder o funcionario, saber trabajar en conjunto. “Para convocar a un jugador es necesario que él sea bastante bueno, pero también es importante que sepa jugar en un equipo”, indica.

  1. Conectar a las personas, la estrategia y el presupuesto

Para que la conexión entre estos componentes se lleve a cabo, es fundamental reflexionar sobre las competencias necesarias para la empresa y las habilidades que no tienen tanta importancia. Esto debe estar en línea con el presupuesto disponible, lo que contribuirá a definir las mejores estrategias para ser puestas en práctica. Ram Charan sugiere dos preguntas para los CEO.

-¿Cuáles competencias no tenemos y cuáles necesitamos tener para levantar nuestra estrategia?

-¿Cómo cambiar el presupuesto para el próximo año?

  1. Evaluar el desempeño

“Buscar las causas de por qué el rendimiento es bueno y malo”, asegura Charan. El consultor explica que no es conveniente tomar conclusiones precipitadas. A veces, incluso, el objetivo no se logra, sin embargo, si el mercado disminuyó y a la empresa le fue mejor que a sus competidores, ese desempeño debe ser premiado por haber minimizado los efectos negativos. Él explica que es importante evaluar el desempeño de vez en cuando y recompensar a los buenos trabajadores.

  1. Entrenar, entrenar y entrenar

La ejecución no es una disciplina complicada, pero necesita de mucho entrenamiento para llevarla a la práctica. Para Charan, existen empresas que hacen muy bien esto, como Apple, Amazon y hasta la brasileña Vale, Natura y Ambev. Por ello, él asegura: “cuando usted entrena, desarrolla hábitos que se vuelven institintivos”.

Execution Premium

Entrevista de Alistair Craven a los Dres. Kaplan y Norton

Cuentan Kaplan y Norton que, al poner en marcha el sistema de gestión de estrategia basado en The Balanced Scorecard, la mayoría de las compañías se guiaron por la secuencia detallada en el segundo de sus libros: The Strategy Focused Organization.

Empezaban movilizando al equipo ejecutivo, luego traducían la estrategia en un mapa de objetivos estratégicos que vinculaban con mediciones y metas, y después alineaban a la organización mediante tableros de control de gestión que abarcaban distintas unidades de negocio y de soporte.

Pero el cuarto principio, “motivar y alinear a los empleados”, requería actualizar algunos de los principales sistemas de recursos humanos, en tanto que el quinto, “convertir a la estrategia en un proceso continuo”, exigía el rediseño de diversos sistemas de planificación, presupuesto y control. Por lo tanto, los dos últimos principios sólo empezaban a aplicarse cuando el programa llevaba uno o más años en funcionamiento.

Al analizar el tema descubrieron que no era un gran problema, porque las compañías estaban en condiciones de conseguir resultados excelentes si ponían en práctica los tres primeros principios y llevaban a cabo algunas actividades básicas del cuarto —un programa para comunicar la estrategia a los empleados, por ejemplo—, además de reuniones del equipo directivo para revisar la estrategia y, de algún modo, respetar lo que indicaba el quinto principio. Pero también reconocieron que este enfoque limitado sólo generaba resultados hasta que se marchaba el líder que había lanzado el programa.

El mensaje era claro: un líder fuerte, al valerse de las herramientas de los principios 1, 2 y 3, podía movilizar, focalizar y alinear a la organización para conseguir un desempeño excelente. Sin embargo, como los nuevos métodos no se habían incorporado a los sistemas de gestión de la empresa (principio 5), a menudo el nivel de desempeño era insostenible. “Todavía no habíamos encontrado una manera de incorporar la gestión de la estrategia en marcha a la manera de hacer negocios de la compañía”, recuerdan.

Tiempo después, trabajando con empresas estadounidenses y europeas, identificaron los procesos clave requeridos para implantar el principio 5: “Convertir a la estrategia en un proceso continuo”. Y, de inmediato, concibieron el libro del que hablan en la siguiente entrevista.

¿Qué objetivos se propusieron con The Execution Premium?

Describir lo que podían hacer las compañías para establecer vínculos fuertes entre la estrategia y las operaciones, de modo que las actividades cotidianas de los empleados apoyaran los objetivos estratégicos. En el libro presentamos un nuevo marco para que el equipo directivo lleve a cabo reuniones orientadas a revisar la ejecución de la estrategia, claramente diferenciadas de las operativas, que son las que resuelven los problemas de corto plazo y controlan los principales procesos operativos.

De hecho, al empezar a escribir nos propusimos documentar las mejores prácticas para el principio 5 de nuestro libro The Strategy Focused Organization, pero finalmente elaboramos un sistema de gestión completo e inclusivo, que vincula la estrategia con las operaciones al integrar nuestras ideas anteriores y las de muchas otras innovaciones recientes. Ese sistema, al que denominamos “de lazo cerrado”, representa el “estado final” al que pueden aspirar las empresas para conectar la excelencia en la ejecución operativa con las prioridades y la visión estratégicas

En el libro citan a un ejecutivo que dijo: “No tenemos tiempo para la estrategia. Si no cumplimos con nuestras metas para el trimestre, es posible que dejemos de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo”. ¿Es común esta actitud en el mundo de los negocios?

Sí, y por dos razones. Primera, muchas compañías todavía operan bajo la presión de conseguir resultados inmediatos. Como sólo utilizan mediciones financieras para informar su desempeño a los analistas, inversores y accionistas, no tienen una manera creíble de comunicar su progreso en términos de mejores relaciones con los clientes, mejora de los procesos críticos y alineación de las motivaciones y capacidades de sus empleados con los objetivos estratégicos. Segunda, las compañías que todavía no han implementado un sistema de gestión basado en su estrategia dependen fundamentalmente del sistema de presupuesto para fijar la agenda de las reuniones directivas periódicas. Por su naturaleza, el presupuesto se orienta al corto plazo y la alta gerencia dedica la mayor parte del tiempo de las reuniones a tratar de entender las desviaciones en los costos e ingresos presupuestados, y a desarrollar planes de acción para superar esos problemas. No queremos ser malinterpretados. Es importante que el equipo directivo se reúna para abordar los problemas operativos que demandan una solución inmediata. Pero también es importante que lo haga para analizar el progreso en la ejecución de la estrategia. Se trata de reuniones muy diferentes, con distintas agendas, y por lo general con distintos participantes.

Ustedes afirman que las fallas en el sistema de gestión de una compañía —y no la falta de capacidad o de esfuerzo de los gerentes— son las responsables de un desempeño por debajo del esperado. ¿Cuáles son esas fallas?

En parte, están causadas por la proliferación de herramientas para la formulación de la estrategia y el perfeccionamiento operativo que han aparecido durante los últimos 30 años. El desarrollo de la estrategia empieza con declaraciones de misión, de valores y de visión, junto con análisis competitivos, económicos y del ambiente externo, que se resumen en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compañía (SWOT, por su sigla en inglés).

Entre algunas metodologías para la formulación de la estrategia, se cuentan las “Cinco Fuerzas” y el posicionamiento competitivo de Michael Porter, las capacidades centrales, la innovación disruptiva y las estrategias Blue Ocean. Ciertas empresas también se valen de la planificación de escenarios, las simulaciones dinámicas y los juegos de guerra para poner a prueba la solidez de sus estrategias.

A su vez, los mapas de estrategia y el Balanced Scorecard ayudan a las compañías a traducir, comunicar y medir sus estrategias. Algunas, para establecer las metas de cada empleado, utilizan el sistema de gestión por objetivos. Otras emplean, además, metodologías de gestión de calidad total —Six Sigma o kaizen, por ejemplo—, de modo de promover mejoras continuas en la eficiencia y la capacidad de respuesta de sus procesos operativos. Y cuando tienen que hacer mejoras drásticas, recurren a la reingeniería de procesos.

Por su parte, el software de inteligencia de negocios ofrece innumerables instrumentos para dar soporte a la planificación de la estrategia y diseñar tableros personalizados que faciliten los programas de perfeccionamiento operativo.

Las compañías usan complejas herramientas analíticas para revisar el desempeño de sus estrategias, como el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y modelos analíticos que les permiten entender el comportamiento de los consumidores. Finalmente, el cálculo de costos basado en actividades les sirve para evaluar la rentabilidad del producto y del cliente, dos indicadores clave del éxito de la estrategia.

Es bueno que las compañías puedan elegir entre una gran cantidad de herramientas estratégicas y operativas, pero todavía carecen de una teoría o un marco de referencia que guíe la correcta integración de esas herramientas. Y como la implementación de las herramientas es ad hoc, con poco intercambio y coordinación, no funcionan de manera coherente para generar resultados en toda la organización. Gran parte de lo que nosotros recomendamos es sentido común; un sistema que conecta los puntos entre todas las herramientas y metodologías actuales de la compañía, de modo que ésta pueda concentrarse en el objetivo central: la correcta ejecución de la estrategia.

Asombrosamente, las estadísticas indican que entre el 60 y el 80 por ciento de las compañías no alcanzan el éxito esperado de las nuevas estrategias. ¿Cuáles pueden ser los principales motivos?

Primero, es posible que los líderes de la empresa no hayan expresado claramente la estrategia o no la hayan comunicado a toda la organización. Los ejecutivos senior no pueden implementar la estrategia. Es necesario que los gerentes y el resto de los empleados la incorporen a sus actividades cotidianas. Si ellos desconocen o no comprenden la estrategia, tampoco hay posibilidades de que contribuyan a su ejecución.

Segundo, probablemente la compañía no ha estudiado la necesidad de integrar las unidades de negocios y de soporte a la estrategia corporativa. Por lo tanto, nunca llega a producir las sinergias que surgen al operar múltiples unidades dentro de la misma estructura corporativa.

Tercero, a menudo las firmas no asignan los recursos suficientes a iniciativas y proyectos que resultan críticos para desarrollar las capacidades de la ejecución estratégica. De este modo, la estrategia no puede desplegarse por falta de recursos o queda subordinada a los problemas operativos.

Cuarto, las compañías siguen usando los informes financieros y de presupuesto como sistemas de gestión primarios, que informan y asignan recursos en función del desempeño pasado, pero no contribuyen a guiar el desempeño futuro. Sin un sistema de gestión centrado explícitamente en la ejecución de la estrategia, a las empresas les resultará muy difícil ganar claridad sobre su estrategia, comunicarla bien, asignarle recursos, e incentivar a los gerentes y empleados para que logren una ejecución con alta probabilidad de éxito

En su último libro afirman que, al planificar las operaciones, el objetivo es alinear las mejoras de los procesos con las prioridades estratégicas. ¿Qué deben tener en mente los gerentes durante ese proceso?

Una característica distintiva del sistema de gestión que proponemos es su vínculo explícito entre la estrategia a largo plazo y las operaciones cotidianas. De allí que la asignación de fondos para operar el negocio tenga que ser compatible con el plan estratégico. Durante el proceso de planificación operativa, los gerentes tienen que abordar dos preguntas clave.

La primera es cuáles son los procesos de negocios críticos que deben mejorarse para ejecutar la estrategia. Y encontrarán la respuesta si trazan un mapa estratégico, en el que los procesos representan cómo se llega a ejecutar la estrategia. Los temas estratégicos del mapa se originan, precisamente, en esos procesos clave. Por ejemplo, el tema de “crecer a través de la innovación” exige un alto desempeño del proceso de desarrollo de nuevos productos; y el tema de “generar una mayor lealtad entre clientes específicos”, a su vez, exige optimizar el proceso de gestión de clientes. Algunas mejoras de procesos se orientan a conseguir objetivos de reducción de costos y un aumento de la productividad, ambos desde el punto de vista financiero. Además, los gerentes deben centrar los programas de gestión de calidad total y reingeniería en fortalecer el desempeño de los procesos identificados como críticos, de tal modo de conseguir las mejoras deseadas en los objetivos de la estrategia relacionados con los clientes y los resultados financieros.

La segunda pregunta a plantearse es: ¿cómo vincular la estrategia con los planes operativos y los presupuestos? En este sentido, los planes de mejoras de procesos, así como las mediciones y los objetivos de alto nivel estratégico del Balanced Scorecard, deben convertirse en un plan operativo anual, que tiene tres componentes: una previsión de ventas detallada, un plan de capacidad de recursos, y presupuestos para gastos operativos y desembolsos de capital.

¿Cuál es la diferencia entre las declaraciones de misión, valores y visión? ¿Tienen un valor práctico?

Sí, porque antes de formular una estrategia, quienes integran el equipo directivo deben ponerse de acuerdo en cuanto al propósito de la compañía (misión), la brújula interna que orientará sus acciones (valores) y sus aspiraciones en términos de resultados futuros (visión). Lo habitual es que la misión y los valores de la organización permanezcan estables a lo largo del tiempo. La visión, aun cuando puede modificarse, suele mantenerse constante durante un plan estratégico de tres a cinco años. Pese a esa estabilidad, la mayoría de las organizaciones deberían iniciar su proceso anual de desarrollo de la estrategia revisando y reafirmando sus declaraciones de misión, de valores y de visión

¿Quiere crear el próximo software genial? No intente innovar

Ben Galbraith, vicepresidente de productos globales de Walmart, todavía se sorprende por el número de personas que aún cree que la mejor manera de crear un nuevo software es “reunir a un grupo de nerds y juntarlos en una sala hasta que creen un producto”. En realidad, dijo en un reciente congreso BizTech@Wharton, el desarrollo exitoso de un software requiere la participación activa de los líderes empresariales.

Galbraith, que fue, entre otras cosas, director de relaciones de desarrollo de Palm y director de herramientas de desarrolladores de Mozilla, citó el ejemplo de Mike Markkula, primera persona que proporcionó apoyo a Apple y su segundo consejero delegado. “Como Mike tenía conocimiento del proceso de desarrollo de tecnología, él fue el líder que Apple necesitaba para entender los ingredientes fundamentales para tener éxito. Definió la manera en que deberían desarrollarse los grandes productos de tecnología y cómo colocarlos en el mercado”, dijo Galbraith.

Una directriz importante que deben seguir los líderes consiste en conseguir que los desarrolladores dejen de centrar su atención en los proyectos fantásticos —como la creación de software diferente a todo lo que se había visto hasta entonces—, lo que tal vez, según Galbraith, puede que no sea la mejor estrategia para las empresas. Aunque haya destacado que la búsqueda de la innovación pura sea “una táctica excelente […] cuando se tiene miles de millones de dólares en caja que pueden ser invertidos en eso”, los resultados son imprevisibles y pueden llevar años. Eso, sin embargo, es insostenible para una empresa que necesita colocar un producto en el mercado y obtener algún retorno, añadió.

Innovaciones admirables que no son tan admirables

¿Cuál es la alternativa? La estrategia gradual. Galbraith observó que algunos de los productos más notables de reciente creación fueron, en realidad, simples modificaciones de otros productos menos exitosos. El iPod, por ejemplo, no fue el primer reproductor mp3 del mercado, en realidad, tuvo muchos competidores. Pero el iPod “acabó dominando completamente el mercado”, dijo Galbraith. Google Maps se creó en una época en que MapQuest ya se había forjado un nombre, sin embargo, en unos pocos meses consiguió destronarla. Hoy, Google Maps es responsable de un 70% de las búsquedas de lugares, dijo. Slack, programa de conversación en línea para el lugar de trabajo, añadió Galbraith, apareció de la nada hace más o menos ocho meses y desbancó a programas que dominaban el sector, como Campfire y Hipchat. “¿Alguien sabe cuánto vale Slack?”, preguntó al auditorio. “Mil millones de dólares en ocho meses. Las otras empresas ni siquiera se acercan a eso”.

“Lo que me sorprende […] es que esos productos de éxito en realidad no han hecho nada nuevo”, prosiguió Galbraith. “No creo que pueda citar un único recurso de ellos que realmente me convenza respecto a la competencia”. Él dijo que incluso el iPhone —que mucha gente cree que es una innovación fabulosa— tiene una interfaz que recuerda mucho al fracasado Palm Treo, cuya producción se interrumpió hace cinco años.

Acertar con los detalles

Según Galbraith, lo que realmente diferencia esos productos es la atención al detalle. Eso se debe, en parte, al diseño interactivo, o a su usabilidad. Galbraith citó a Jakob Nielsen, renombrado consultor de usabilidad de Internet, según el cual las personas necesitan sólo una décima de segundo para percibir la tardanza en la respuesta de un software. “Después de un segundo, el individuo comienza a perder la atención porque tiene que esperar; por eso, después de diez segundos, se siente furioso”, dijo Galbraith. “Cuando percibimos eso, nos damos cuenta del nivel de exigencia a la hora de crear experiencias de software que realmente agraden a las personas”.

Un buen diseño también significa proporcionar una experiencia visual atractiva, dijo Galbraith. Al referirse al ejemplo de MapQuest frente a Google Maps, Galbraith dijo que los mapas de MapQuest eran “de hecho muy feos. Había demasiados detalles y poco contraste; estaban demasiado cargados y, como resultado de ello, la experiencia no era muy agradable”. Google Maps, sin embargo, dijo él, perfeccionó la experiencia visual con una tipografía mejor para el usuario, uso habilidoso del contraste y elementos simplificados en los mapas que “lograron que realmente se disfrutara del consumo de ese contenido en comparación con el de la competencia”.

Galbraith dijo que según otro gurú de la usabilidad, Don Norman, las personas se sienten mejor cuando interactúan con cosas atractivas, que reducen el estrés y les permiten ignorar obstáculos menores que puedan impedir la realización de la tarea.

Cuando acertamos en esos dos elementos del diseño (diseño interactivo y diseño visual), dijo Galbraith, “la pasión que despertamos en el usuario es casi algo inaudito”. Él citó una serie de tuits recientes de usuarios de Slack que, sin que les preguntaran, expresaron su gran pasión por el producto. Fueron comentarios que no dependieron de campañas de marketing, dijo Galbraith, ya que, por lo que se sabe, Slack hace poco o ningún marketing. Uno de los tuits, dijo Galbraith, decía lo siguiente: “La definición precisa de los detalles produce una sensación de placer en las personas y una percepción de lealtad que no tiene precio”.

Tomar el software en serio

Galbraith habló sobre su experiencia al frente del sector de desarrollo de software en Walmart, una de las mayores empresas del mundo, pero no muy conocida por prestar atención al diseño del software y a la usabilidad del consumidor. Le preguntaron cuál fue el mayor desafío para Walmart en el sector del comercio electrónico. “Cambiar nuestra manera de hacer las cosas”, dijo.

Él explicó que proporcionar escala al desarrollo de los productos es muy difícil en el inmenso y complejo contexto de la empresa. El problema, añadió, no es la escasez de ideas: “Con frecuencia, las personas llegan hasta nosotros con una idea para el comercio electrónico y dicen: ‘Mire, la idea es esta, gracias. Vuelvo después para recoger el pago de mis derechos. Acabo de transformar su empresa’”. Sin embargo, la parte difícil de verdad es la ejecución: tenemos que lidiar de un sólo golpe con las numerosas partes involucradas con la empresa y con las líneas de productos. “Facturamos mil millones de dólares al año […] Algunas líneas de negocios suelen ser mayores que todo el segmento industrial con que compiten”, señaló Galbraith. “El desafío consiste en que nos organicemos de una manera que podamos ser rápidos y eficaces”.

Galbraith dijo que hace sólo cuatro o cinco años Walmart decidió tomar en serio el comercio electrónico. “No nos estaba yendo bien”, dijo Galbraith respecto a los primeros intentos de la empresa. Él dijo que la “web para el móvil era mediocre y obligaba a las personas a ir a la web del computador para comprar lo que querían”. La aplicación tardaba prácticamente un minuto en abrirse. Galbraith, sin embargo, observó que la introducción de algunos conceptos de diseño interactivo y visual mencionados por él tuvieron como resultado cerca de seis productos globales que culminaron con un aumento del 450% de los ingresos. “La empresa, que tenía productos clasificados entre los peores, pasó a recibir evaluaciones cuatro estrellas”.

La apuesta de YellowPepper en América Latina

Los expertos de la industria predicen que habrá 605 millones de teléfonos inteligentes en América Latina en 2020, una cifra que tan solo será superada por la región Asia-Pacífico. Esto representa una tremenda oportunidad para YellowPepper, una startup que opera en el negocio de la banca, los pagos y el comercio móvil. La compañía, con sede en Miami, informó que actualmente genera 30 millones de transacciones mensuales de promedio en la región.

La estrategia de la empresa es la de formar alianzas con servicios financieros y otras empresas ya establecidas en la región en lugar de perturbarlas como tienen por costumbre este tipo de empresas digitales en EEUU. Aunque competidores mucho más grandes como Apple Pay, Android Pay y Samsung Pay tienen presencia en este mercado, YellowPepper cree que su relación con las empresas latinoamericanas ya consolidadas le proporciona ventaja.

Knowledge@Wharton habló con Serge Elkiner, cofundador y consejero delegado de YellowPepper acerca de la dinámica del mercado de la industria de pagos móviles en América Latina y su estrategia para convertir a YellowPepper en actor principal del segmento a largo plazo.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Vamos a empezar con el mercado de pagos móviles en Latinoamérica. ¿Cuál es la principal oportunidad de negocios en este sector?

Serge Elkiner: Hay que analizar dos mercados distintos: el móvil y la banca. Vamos a empezar con el móvil. Creamos nuestra empresa hace ocho años y medio y nos enfocamos en los servicios financieros. En ese momento, la penetración móvil en América Latina era de alrededor del 84% de promedio. Hoy en día, es más del 100% en todos los mercados en que operamos [ya que el número de dispositivos es mayor que las personas]. El teléfono celular es una herramienta de facto que la gente utiliza. Y ahora los smartphones están creciendo en popularidad, lo que nos permite utilizar un sistema más sofisticado. La gente está cada vez más conectada a Internet a través de teléfonos inteligentes, en lugar del computador.

Knowledge@Wharton: América Latina es un mercado grande. ¿Podría comentar acerca de los diferentes segmentos de mercado existentes y qué áreas estarían más desarrolladas?

Elkiner: Chile, por lo general, tiende a estar más desarrollado. Aquí, por ejemplo, la penetración de smartphones alcanza el 56% y es la más alta de América Latina. Brasil está cerca del 50%, pero eso no significa necesariamente que todos estos clientes tengan un plan de datos en sus teléfonos, ya que funcionan como objetos aspiracionales para muchos de ellos. La penetración en México es de aproximadamente el 25%, mientras que en Ecuador y Colombia es de aproximadamente de 25% a 30%. El mercado con la menor penetración sería Bolivia, con alrededor de 15% a 20%.

Vamos a hablar de la “bancarización”, es decir, el número de personas de un país que tiene una cuenta bancaria y la utiliza. Chile tiene una tasa bancaria del 60%. México, alrededor del 30%; y Colombia, de entre 30% al 40%.

Puede haber solapamiento entre la penetración de los smartphones y la bancaria. Alrededor del 80% al 90% de las personas que tienen un smartphone también tienen una cuenta bancaria, y, posiblemente, una tarjeta de crédito. No todo el mundo, sin embargo, utilizará de forma automática el teléfono para realizar operaciones bancarias.

Muchas personas que tienen cuentas bancarias en América Latina no utilizan su cuenta tanto como en EEUU o Europa debido a las dificultades de acceso. Hay una escasez de sucursales bancarias en estos países y los bancos están tratando de crear nuevos canales para llegar a la gente. El segmento móvil, en mi opinión, es el canal más probable en que las transformaciones tienen un mayor impacto con menores costos de operación. Uno puede defender perfectamente el vínculo entre el segmento móvil y el sector bancario para desbloquear diferentes servicios de valor añadido, como la banca móvil y el servicio de pagos móviles que nos permite hacer compras en el punto de venta con el teléfono móvil. El sector móvil está abriendo oportunidades enormes para los consumidores, los bancos, los minoristas y las empresas de tecnología como la nuestra.

Knowledge@Wharton: Los servicios bancarios móviles en África están en pleno apogeo, sobre todo en países como Kenia. Los servicios como M-PESA son ahora dominantes. ¿Cómo ve el crecimiento de la industria móvil y pagos móviles en América Latina? ¿Cuáles son algunos de los obstáculos para el crecimiento en el mercado de la telefonía móvil?

Elkiner: En términos comparativos, África tenía un ecosistema menos desarrollado desde el punto de vista financiero, así como una infraestructura, hardware, software, sistemas de punto de venta y la emisión de tarjetas de crédito, etc. Por lo tanto, los sistemas como M-PESA se volvieron dominantes porque crecieron más rápido que el sistema bancario e introdujeron un nuevo tipo de sistema de pago en el país.

América Latina es un poco diferente, porque aunque no está tan desarrollada como EEUU y Europa, los bancos latinoamericanos son más grandes y la infraestructura local es mayor que en África. En México, por ejemplo, hay alrededor de 2,5 millones de puntos de venta y 600 mil de ellos tienen un sistema de punto de venta que permite a las tiendas aceptar el pago a través de tarjetas de crédito o débito. Alrededor del 20% al 30% de los minoristas aceptan pagos con tarjeta, una señal de que se ha desplegado una importante infraestructura allí.

Esto es positivo, ya que podemos utilizar esta infraestructura. Sin embargo, también es un reto porque su uso requiere que hagamos alianzas con el sistema financiero, incluyendo los procesadores de pago y los bancos. Siempre fue nuestro plan en YellowPepper crear estas asociaciones. Nos tomó cerca de tres años consolidar estas relaciones, firmar contratos, integrar nuestros servicios con los sistemas de hardware y software, etc. Ahora la empresa está en funcionamiento y utiliza la infraestructura de México, Colombia y Ecuador. En África, el M-PESA y los servicios similares se han convertido en dominantes sin integrarse en el sistema actual.

Knowledge@Wharton: A menudo se ve una dinámica interesante en estos mercados. Es más o menos un tira y afloja entre los bancos y las empresas de telecomunicaciones que compiten por la “propiedad” del cliente. Uno puede ver cómo esto ocurre de forma dramática en África. ¿Cómo es en América Latina?

Elkiner: Dos cosas afectan este tira y afloja: la regulación y la tecnología. El ambiente de negocios en África favorece el lado de las telecomunicaciones, pero en América Latina los bancos están en una mejor posición. Aquí siempre se necesita un banco. Sin embargo, la tecnología está cambiando este tira y afloja. Sistemas como M-PESA y Tigo Cash en África, Easypaisa, Pakistán y Airtel Money dependen de toda la tecnología que está controlada por las operadoras de telecomunicaciones. Sin embargo, desde la introducción de los teléfonos inteligentes iPhone y Android, ya no hay que depender de un operador en particular para el uso de una tecnología en concreto en el móvil. Los smartphones ofrecen nuevas capacidades para los bancos, minoristas y empresas como la nuestra para ejecutar programas y crear nuevos sistemas que no dependan de las empresas de telecomunicaciones.

Knowledge@Wharton: Hablemos ahora de YellowPepper y su estrategia de crecimiento en América Latina. ¿Cuál fue su estrategia cuando comenzaron y qué ha cambiado?

Elkiner: Creé mi empresa en EEUU para ofrecer servicios de valor añadido. Yo no estaba haciendo nada en América Latina. Yo no había puesto un pie en la región hasta hace una década. Pero cuando llegamos allí, fuimos a Ecuador y seguimos ofreciendo servicios de valor añadido para las empresas, tales como estaciones de televisión y periódicos. Ayudamos a, por ejemplo, ofrecer algunos de sus servicios a través de mensajes de texto.

Luego identificamos una oportunidad en el año 2007 para el sector de la banca móvil en el segmento de servicios financieros debido a las largas colas que se formaban en los bancos. Pensamos que debía haber una mejor manera de hacer las cosas, ya que la mayoría de las personas que estaban en las colas sólo querían comprobar los saldos de sus cuentas. En ese momento, el 95% de las transacciones se realizaban en las sucursales bancarias y muy pocas de ellas se hacían a través de la banca por Internet.

Creímos que los servicios móviles serían buenos para los clientes del banco, ya que ayudarían a evitar las colas. Así es cómo nos adentramos en el mundo de la banca móvil y pronto abandonamos todo lo que no tenía que ver con los servicios financieros. Nos centramos al 100% en América Latina y cerramos todo lo que teníamos en EEUU. Empezamos a trabajar con los bancos para crear servicios diferenciados, primero con mensajes de texto y luego a través de otros canales. En los últimos cuatro o cinco años, nuestro trabajo con los bancos fue el desarrollo de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Hemos visto un crecimiento extraordinario en las aplicaciones del sector bancario.

Entonces decidimos hace tres años la expansión de nuestras capacidades y empezar en el ámbito de los pagos con los bancos con los que trabajábamos. Nuestro sistema de banca móvil ya ha alcanzado los 500 millones de usuarios mensuales y genera unos 30 millones de transacciones mensuales. Queríamos ofrecer pagos móviles a ese público, así que decidimos integrar todos los sistemas.

Nuestra estrategia en los últimos tres años no ha cambiado, pero ha evolucionado. El mundo se está volviendo claramente digital, lo que afecta a todos los aspectos de nuestra vida y de nuestro “yo” digital. Los bancos, minoristas y procesadores de pago en nuestra industria no están listos para esta transformación, lo que da lugar a la entrada de nuevos competidores que perturban el sistema. El competidor más joven es Apple Pay, junto con Android Pay, de Google, y Samsung Pay.

Nuestra estrategia en los últimos tres años ha sido trabajar con los bancos, procesadores de pago y minoristas en América Latina con el fin de marcar el comienzo de una nueva era para el comercio digital, las compras, la banca y los pagos. Les dijimos: “Vamos a trabajar juntos. De lo contrario, quedarán marginados. Trabajando juntos, les ayudaremos y seguirán siendo una parte importante de este diálogo. Pueden entrar otros competidores, pero ustedes seguirán siendo importantes ….”

Knowledge@Wharton: Como empresa emergente, ¿por qué trabajaron con los bancos en lugar de subvertir el sistema? ¿Cuán receptivos se mostraron a sus advertencias sobre el nuevo escenario digital?

Elkiner: A diferencia de EEUU y Europa, la industria bancaria latinoamericana está muy consolidada. Dos o tres compañías llegan a dominar el 70% del mercado. Hay un total de aproximadamente 15 bancos principales en cada mercado y dos procesadores que son propiedad de los bancos. Mientras tanto, en EEUU, hay 10.000 bancos y 2.500 procesadores acreditados por Visa y MasterCard. Por lo tanto, es difícil entrar en un ambiente así, pero después de entrar, te das cuenta de lo difícil que lo tiene la competencia para hacerlo.

En lugar de tratar de trabajar como una startup independiente y molestar a los líderes de la industria, decidimos que era mejor trabajar con ellos. “Si las principales instituciones son receptivas, podemos llegar a una posición dominante en los próximos años y defendernos de los nuevos competidores. De lo contrario, tendremos que seguir nuestro propio camino”.

Esto nos lleva a la segunda pregunta: ¿cuál fue la respuesta de los bancos, procesadores de pago y minoristas? No siempre fue amable. Algunos bancos fueron conquistados con una presentación de PowerPoint. Otros tenían egos que nos cerraban el paso. A veces puede suceder que entras en contacto con la persona equivocada en la empresa. Tienes que encontrar uno o dos “campeones” en cada país que comparten tu visión. El consejero delegado puede ser la persona adecuada con la visión correcta, pero no siempre es posible llegar a él. Además, algunos de los bancos son globales y los empleados no pueden tomar decisiones estratégicas a nivel local. Esto significa que usted tiene que ir a las oficinas centrales para reunirse con el jefe, que puede estar en Madrid, Nueva York, Barcelona, ​​etc.

Nos las arreglamos para establecer relaciones con Banamex, en México, con el Grupo Aval, en Colombia, y el Club Diners en Ecuador. Otros les siguieron. Es un largo viaje. Es una maratón, no un sprint. Dedicamos una gran cantidad de capital para la parte de las operaciones, las inversiones y la integración del sistema con nuestros clientes. Ahora estamos muy bien posicionados, ya que cualquier empresa que quiere introducir una transacción de pago móvil en los países de América Latina va a pensar primero en hablar con nosotros porque es mucho más fácil que hacerlo por su cuenta.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la principal oportunidad de negocio para YellowPepper en América Latina en los próximos dos o tres años?

Elkiner: Creo que el sector móvil ofrecerá capacidades que no existen en la actualidad. La oportunidad más grande que veo es la posibilidad de poner un rostro y un nombre al consumidor en el momento en que hace sus compras. Los bancos siguen sin tener tales conocimientos comerciales. Nuestra tecnología combinada con la plataforma móvil ofrece la oportunidad para el arranque inicial en esta complementariedad con el consumidor, lo que puede ayudar a generar ingresos adicionales para los minoristas y los bancos. Participaremos en algunas de estos ingresos que están a nuestra disposición.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales retos que observa para aprovechar la oportunidad que describe? ¿Cómo planea superar estos desafíos?

Elkiner: La adhesión del consumidor es un desafío. Tienes que depender de personas acostumbradas al uso de dinero en efectivo, tarjeta de crédito y débito. Hay que incentivarles a dar el paso y sentirse bien al respecto. Las posibles opciones para alentarlos a hacerlo sería introducir un programa de lealtad o de puntos, por ejemplo. Hay que atraer a los consumidores y sus carteras.

En segundo lugar, está el desafío técnico de la integración de varias partes móviles. Esto toma tiempo. Por ejemplo, Apple Pay comenzó a trabajar con millones de minoristas y tiendas registradas, pero aún no se puede utilizar en todos los lugares donde voy de compras. El reto es integrar continuamente nuevos sistemas y tiendas.

El tercer desafío se produce cuando los bancos y los minoristas no comparten su visión. Tal vez están confundidos o tal vez quieren saber primero en qué dirección se moverá el mercado antes de tomar una decisión. Esto ralentiza el avance. Sin embargo, en los próximos tres a cinco años, todo encajará. Fuimos de los primeros en entrar en el segmento con fuerza y ​​creo que también participaremos en este debate en los próximos años.

Knowledge@Wharton: ¿Qué medidas se están tomando hoy para conseguir vencer esos desafíos?

Elkiner: Siempre tratamos de encontrar bancos lo suficientemente grandes para apoyar el programa. Tuvimos la suerte en Colombia de lograr la adhesión inmediata de ocho bancos. Tuvimos la suerte de trabajar en México con Banamex. La misma filosofía se aplica a los minoristas. Estamos en busca de los grandes minoristas que son receptivos al sistema, ya que le dará confianza al consumidor. Acabamos de lanzar una campaña en colaboración con McDonald’s en las últimas semanas y estamos empezando a trabajar con las tiendas de conveniencia Circle K en México. Otros minoristas que tienen visión de futuro y se unieron a nuestro programa pronto nos ayudarán a infundir confianza en el sistema y ayudar a que el usuario final se sienta seguro.

Knowledge@Wharton: Ahora una pregunta personal. Usted se ha referido a la transformación digital que está cambiando prácticamente todas las industrias que toca. Parece estar creando un desafío correspondiente para las personas, que pueden estar pasando por un cambio personal en su intento de tener éxito en este mundo digital. En su caso, ¿qué hizo para provocar una transformación personal en su forma de ser? ¿qué está haciendo de manera diferente para tener éxito, no sólo para el mundo analógico anterior, sino también en el nuevo mundo digital?

Elkiner: Lo bueno es que soy joven y crecí en este período de transformación digital, pero no soy tan joven como para sólo conocer lo digital. No había Internet cuando nací. Mi primer Apple Macintosh es de 1994. Mis hijos, sin embargo, han nacido con un iPad en la mano. Su mundo es digital: libros, actividades escolares, etc. Las cosas han cambiado. Debemos aprender de la generación más joven. Yo siempre trato de salir y aprender día a día. Cuando uno pasa tres horas al día dentro de un Starbucks en México comienza a darse cuenta de cómo interactúan los jóvenes.

Knowledge@Wharton: ¿Qué tipo de cosas ha visto, por ejemplo?

Elkiner: La comunicación a través del teléfono móvil va en aumento. Esto se hace a través de la mensajería instantánea WhatsApp y Facebook Messenger. La comunicación entre las personas ha cambiado radicalmente.

Cuando tenía 15 años, empecé a salir con una chica. Hablábamos por teléfono a través de un teléfono fijo. No había WhatsApp. Había teléfonos celulares, pero eran demasiado caros en ese momento. Hoy en día, los niños de 15 años de edad tienen teléfonos celulares, Facebook Messenger, Snapchat, WhatsApp, etc.

Esta tecnología genera dos tonos diferentes en nuestras conversaciones: el tono digital y el tono de la charla en vivo. Me di cuenta de que la gente es más grosera en las conversaciones digitales. Dicen cosas que nunca dirían en persona a alguien porque mirarla a los ojos no es lo mismo que mirarla a través de una pantalla. Tengo especial cuidado en evitar ese tono. Mi tono en el formato digital o en persona es el mismo.

Valoro también la interacción personal, que tal vez no está tan bien valorada por las generaciones más jóvenes. Yo viajo mucho porque quiero conocer a la gente con la que hago negocios. Quiero saludarlos y negociar los términos de nuestro acuerdo durante el almuerzo o la cena. La gente suele olvidar el toque personal en la actualidad. No hay nada de malo en las reuniones a través de Skype. Lo utilizamos mucho en nuestro trabajo, pero no se puede descifrar una persona o conocerla de esa manera. Creo que esto está cambiando mucho, así que yo personalmente trato de contenerme un poco. Creo que la interacción personal es esencial en todas las relaciones, ya sea personal o profesional.

Knowledge@Wharton: Como uno de los fundadores y consejero delegado de YellowPepper, ¿cuál es el mayor desafío de liderazgo al que se ha enfrentado? ¿Cómo lo ha superado y qué ha aprendido?

Elkiner: Tenía 25 años cuando fundé y me convertí en consejero delegado de YellowPepper. Yo era joven y estúpido. Cometemos mucho errores cuando somos jóvenes. Somos impetuosos y no pensamos en las decisiones que tomamos. Ahora, después de 11 años, creo mucho en las decisiones que tomo y analizo los problemas que se plantean. Pero no me gusta la pareja “análisis/parálisis”. Analizamos y luego adoptamos una posición.

Sin embargo, mi mayor reto fue invertir en las personas. Tuve que formar un equipo, así que era necesario contratar a un montón de gente. Al final, sin embargo, me di cuenta de que no siempre contraté a la gente adecuada. No prestamos atención al proceso de contratación y cómo la gente encajaría en nuestra empresa. Además de eso, tenemos una organización con presencia en varios países. La integración de los países y hacer frente a las diferencias culturales puede ser un desafío. Así que hace unos años, tuvimos que hacer hincapié en los recursos humanos, reclutamiento y desarrollo profesional para asegurarnos de que el equipo encaja. Al final, la productividad es mayor. Creo que esa fue la principal lección y la más difícil porque es complicado contratar a gente buena.

Knowledge@Wharton: ¿Dónde cree que estará YellowPepper en cinco años?

Elkiner: Vamos a ser una compañía de peso en nuestro segmento en América Latina. No tengo planes de expansión a partir de ahí. Hay mucho trabajo por hacer y estoy enamorado de la región. Aunque nací y me crié en Bélgica, me enamoré de América Latina. Además, mi esposa es de Ecuador. De hecho, la región cuenta con un gran potencial que necesita ser destapado. Creo que en cuatro o cinco años, cuando pensemos en el pago móvil o a través de la banca móvil en América Latina, pensaremos en YellowPepper.

¿Ha llegado a su fin la innovación disruptiva?

Las teorías económicas procedentes de las escuelas de negocios no suelen generar 6.000 referencias en la prensa no especializada. Pero la cuestión es que pocas ideas se han trasladado a la sociedad tanto como el concepto de innovación disruptiva. La teoría describe la manera por la cual un nuevo producto o servicio transforma un mercado existente —y, por último, sustituye y redefine el estatus quo— introduciendo una nueva simplicidad, conveniencia y asequibilidad. En un artículo del 23 de junio en The New Yorker, Jill Lepore lanzó un ataque contra la validez de la teoría y la solidez del pensamiento académico detrás de ella. También lamentó la apropiación indebida del concepto por numerosas áreas más allá de los negocios pura y simplemente.

“El siglo XVIII abrazó la idea de progreso; el siglo XIX tuvo la evolución; el siglo XX, crecimiento y después innovación. Nuestra era es de rotura, que a pesar de su futurismo, es atávico”, escribió Lepore, profesora de Historia Americana de la Universidad de Harvard. “Es una teoría de la historia fundada en una profunda ansiedad respecto al colapso financiero, un miedo apocalíptico a la devastación global y evidencias cuestionables”.

El padre de la teoría de la innovación disruptiva, el profesor Clayton M. Christensen, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, que acuñó el término en su libro de 1997, “El dilema de la innovación“, presentó una respuesta inicial a las críticas en una entrevista concedida a Bloomberg Businessweek. En esa entrevista, Christensen llama el artículo de Lepore “un acto criminal de deshonestidad”. A continuación, dice que Lepore rompió “todas las reglas académicas que me acusaba de haber quebrado, y de maneras realmente chocantes. En realidad, todos los puntos —todos— que ella intentó sacar a relucir contra ‘El dilema de la innovación’ ya han sido discutidos en un libro o artículo posterior. ¡Todos! Si fuera realmente una académica tal y como dice ser, los habría leído”.

La polémica de Lepore podrá, o no, indicar el comienzo del fin de la innovación disruptiva como respuesta automática a todos los males de las instituciones, pero sin lugar a dudas dio mucho empuje a la discusión de lo que era antes una teoría discreta y considerablemente más modesta. “Estoy convencido de que esa interacción es saludable, porque estamos todos involucrados en ella”, observa Rahul Kapoor, profesor de Gestión de Wharton. “Ella sirve, tal vez, para disciplinar el uso del término y su aplicación […] más próximo a aquello que la investigación se propuso”.

Hoy las personas usan el término disruptivo de varias maneras diferentes, “lo que contribuye a su indefinición”, observa David Robertson, profesor de Práctica profesional de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. “Eso es una señal del éxito de las ideas de Christensen y de su adopción generalizada. Pero no es justo atribuirle la falta de rigor del término. Por otro lado, es justo discutir la indefinición que se ha adueñado del término disruptivo, y qué hacer con la tecnología disruptiva que está por todas partes. Es fácil señalar agujeros donde hay indefinición, y esa ha sido la contribución de Lepore”.

Bloques de plástico, integrarse a la innovación

Christensen elogia a Lepore por decir que la innovación disruptiva es un concepto que se adueñó de todos los estratos de la sociedad, y que hoy el término es empleado por todas partes sin el debido cuidado. La teoría, según la definió él, dice que la innovación disruptiva es algo que viene de la retaguardia y desarrolla un nuevo mercado que, por último, expulsa al antiguo.

Respecto al artículo de Lepore, Christensen dijo a Businessweek: “En las primeras dos o tres páginas, parece que la motivación de la autora es intentar frenar ese uso prácticamente aleatorio de la palabra disruptivo. El término es usado para justificar cualquier cosa que alguien —un emprendedor o universitario— quiera hacer. Por lo que entendí, me sentí feliz de ver que alguien de la posición de Lepore quiera unirse a mí para intentar llevar disciplina y comprensión a una teoría muy útil. Estoy intentado hacer eso desde hace 20 años”.

Muchos otros concuerdan. A parte de eso, sin embargo, Robertson dice que tiene diferencias con Christensen y Lepore. “Ella dice que la innovación disruptiva no cuenta con el respaldo de buenas evidencias ni capacidad de previsión, pero ella no nos proporciona respuesta alguna”, observa. “Si yo fuera consejero delegado y viera esa tecnología disruptiva entrando en mi industria, ¿qué debería hacer?” Al mismo tiempo, añade, Lepore no confronta un falso principio de la teoría de Christensen. “Christensen dice que debemos responder a la disrupción adoptando la tecnología disruptiva, o morir. Lo que Christensen dijo es que tenemos que someternos a la disrupción antes de que alguien lo haga, y no creo que esa sea siempre la respuesta”.

Según Robertson, numerosas empresas sobrevivieron no porque cambiaron su modelo de negocio principal, sino porque adaptaron nuevas tecnologías a su estrategia. Robertson, autor de “Bloque a bloque: cómo LEGO reescribió las reglas de la innovación y conquistó la industria mundial de juguetes” [Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry], dice que la empresa danesa se vio amenazada por los juegos virtuales, como, por ejemplo, “Minecraft”, en que jugadores online construyen y destruyen en mundos habitados por una comunidad online. “Es bueno y más barato que los bloques de plástico de LEGO”, observa Robertson.

Pero LEGO innovó e integró en su negocio una nueva iniciativa que simplemente aumentó la demanda del principal negocio de la empresa: una película de largometraje. La película de LEGO recaudó más de US$ 463 millones en todo el mundo, y durante algún tiempo fue la principal recaudación de 2014. “Creo que LEGO quiere reinventar el futuro del juego”, dice Robertson. “El negocio principal está realmente generando toneladas de dinero, y yo sé que parte de ese dinero va a laboratorios en edificios separados que analizan diferentes maneras para que los niños jueguen. Ellos intentaron hacer algo genuinamente diferente, y fallaron varias veces, pero seguirán intentándolo hasta acertar”.

¿La disrupción mata los modelos principales de negocio? “No necesariamente”, dice Robertson. “¿Eso significa que usted debe anticipar de qué manera ella va a afectar su negocio principal? Está claro que usted debería pensar en eso. Es preciso que estemos siempre en busca también de la próxima cosa fuera de serie. A finales de los años 90, LEGO se distanció de su negocio principal y dejó de concentrarse en bloques. Todo era innovación fuera de los parámetros normales, lo que casi sacó a la empresa del mercado”.

Kapoor analizó de qué manera esas cosas se comportan en la industria farmacéutica, donde hay inversión en innovación, sin embargo, “de alguna manera, es más difícil conseguir que los descubrimientos pasen por la etapa de desarrollo y sean llevadas a los mercados”. Un estudio de Kapoor y Thomas Klueter titulado “Decodificando el enigma de la adaptabilidad/rigidez: evidencias de empresas farmacéuticas en busca de terapia genética y de anticuerpos monoclonales” [Decoding the Adaptability-Rigidity Puzzle: Evidence from Pharmaceutical Incumbents’ Pursuit of Gen Therapy and Monoclonal Antibodies], publicado por elAcademy of Management Journal, dice que es una equivocación de las empresas no invertir en tecnología disruptiva.

En lugar de eso, dice el estudio, “las decisiones de buscar el desarrollo después de investigaciones internas y contratadas están fuertemente influenciadas por el conocimiento e incentivos de los tomadores estratégicos de decisiones y por el proceso de adjudicación de recursos por las empresas en cuestión. Aunque esas características organizacionales faciliten el desarrollo de tecnologías sostenibles por las empresas, ellas inducen a presiones inerciales cuando el régimen tecnológico es disruptivo y dificulta la atracción de recursos y de apoyo para el desarrollo siguiente”. La innovación respaldada por alianzas y adquisiciones, por su parte, está protegida de esas presiones.

Kapoor considera que su estudio “ayuda a que la idea se desarrolle de forma más elaborada”. Los investigadores observan que “cuando analizamos por qué es difícil que las empresas se adapten a nuevas innovaciones y a nuevas tecnologías, no es porque sean ciegas a ellas, porque no lo son. Lo que sucede es que es difícil en el contexto de estructuras ingeniosas dar la misma prioridad a ideas que no encajan en los modelos existentes. Es decir algo que no fue tratado de forma explícita en la investigación de los años 90 […] En este estudio, analizamos las diferentes formas por las cuáles las empresas establecidas pueden vencer esas presiones inerciales. Creemos que proporciona una estrategia más definida sobre cómo pensar en esos problemas”.

Por qué “dónde” es importante

¿Es importante el lugar de la empresa en que tiene lugar la innovación? Peter S. Cohan cree que sí. El profesor de Estrategia de negocios y de Emprendimiento de Babson College en Wellesley, Massachusetts, y presidente de la Peter S. Cohan & Associates, empresa de servicios de gestión de consultoría y empresa de capital riesgo, dice que los estudios de Christensen son erróneos, y cita en especial la máxima del autor, que considera incorrecta, según la cual la innovación disruptiva debe ser acomodada de forma separada en las filiales.

“Las cosas funcionan cuando el consejero delegado lidera la transición”, observa Cohan. “Si fuera organizada específicamente, tal y como dice Christensen, para ‘atacar la matriz’, y si se moviera por esa dinámica, el foco dejará de ser la creación de valor para el cliente. Las filiales no tendrán acceso a los recursos, y no tienen el poder que el consejero delegado tiene de maniobrarlos. Cuando el consejero delegado lidera la transición, él busca, de entrada, concentrarse en aquello que el cliente busca. Es preciso que la empresa presente un producto que sea mejor que el de la competencia. Sólo el consejero delegado está dispuesto a buscar una táctica financiera de corto plazo a medida que tiene lugar el cambio”.

Un ejemplo de empresa dispuesta a hacer sacrificios de corto plazo durante una transición, dice Cogan, es Adobe. “La empresa vendía paquetes de aplicaciones, pero desde 2011 pasó a vender software como servicio en que el cliente paga un montante mensual y obtiene la última versión de la nube. El montante de dinero a corto plazo es mucho menor, y los ingresos y los beneficios tampoco son gran cosa. Pero el valor de las acciones de Adobe aumentó más del doble porque la empresa supo explicar a los clientes e inversores lo que estaba haciendo durante la transición. La empresa consiguió superar las expectativas, porque a los clientes les gusta de hecho su producto”.

Si ciertos aspectos de la teoría de Christensen no acaban siendo válidos, eso, dicen muchos, de manera alguna hace su investigación inútil. Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, dice que encontró el artículo de Lepore “innecesariamente duro”, y que es fácil quejarse de la imperfección de los modelos y de su metodología empírica.

Vamos a analizar los mayores éxitos editoriales sobre innovación, “El dilema de la innovación” y “Estrategia del océano azul” [Blue ocean strategy], observa Terwiesch, director adjunto del Instituto de Gestión de Innovación Mack de Wharton [Mack Institute for Innovation Management]. Es importante comprender los métodos de investigación detrás de esos estudios. En ambos casos, los autores, guiados por años de reflexión y de observación de la industria, tenían una cierta estructura en mente. Ellos entonces buscaron datos para situar esa estructura en un contexto empresarial y crear la apariencia de un fundamento empírico. “Pero en todas las ciencias sociales y, sobre todo, en los negocios, los fundamentos empíricos tienden a ser inestables, observa Terwiesch. “No contamos con las pruebas controladas aleatorias que tenemos en la medicina: ¿si 50 consejeros delegados usan la estructura de Christensen, y otros 50 no la usan, quienes vencerán? Ese tipo de estudio simplemente no existe”.

Marginalizar el trabajo de Christensen sería perder algo bastante valioso, dice Terwiesch. “He trabajado con la innovación y la estrategia en docenas de empresas”, dice él. “Pude observar la fuerza del modelo de innovación disruptiva, aunque sepa perfectamente que no es una verdad universal. Ella permite la discusión con las empresas; les proporciona una estructura y las incentiva a reflexionar sobre su estrategia. Eso es todo, pero ya es mucho. Todos los modelos y estructuras están errados. La realidad es siempre más compleja. Están todos equivocados, aún así algunos son útiles”.

¿Desear el fin de la disrupción?

¿Pero la innovación disruptiva puede ser aplicada a todos los sectores de la sociedad? Y lo más importante aún: ¿debe ser así? Lepore dedica las primeras partes de su artículo a desentrañar los elementos específicos de la teoría de la disrupción. Pero ella concluye con una afirmación, al menos implícita, de que el capitalismo, según se había practicado en los términos de la innovación disruptiva, está fuera de control.

“Innovación y disrupción son ideas procedentes del campo de los negocios, pero que están siendo aplicadas a segmentos cuyos valores y objetivos están lejos de los valores y objetivos de las empresas”, dice ella. “Las personas no son discos duros. Las escuelas públicas, facultades y universidades, iglesias, museos y muchos hospitales, todos sometidos a la innovación disruptiva, tienen ingresos, gastos e infraestructuras, pero no son industrias de la misma manera que los fabricantes de discos duros, motores de camión, textiles. El periodismo tampoco es una industria en ese sentido. Los médicos tienen obligaciones con sus pacientes, profesores con sus alumnos, pastores con sus iglesias, tutores con el público y periodistas con sus lectores, obligaciones que están fuera del reino de los beneficios y que son fundamentalmente distintas de las obligaciones que un ejecutivo de negocios tiene con sus empleados, socios e inversores”.

Pero decir simplemente que es inoportuno introducir la innovación disruptiva en ciertos sectores no significa que esa disrupción no llame un día a su puerta sin ser invitada, dicen algunos. Para Robertson, “es terrible cuando una nueva tecnología llega y cambia la manera que tiene su empresa de funcionar, ya sea en la enseñanza, alta tecnología, en Internet, no importa donde. Creo que la razón por la cual Christensen tiene tanta aceptación es que él sabe que esa es una situación por la cual mucha gente ya ha pasado”.

Para Lepore, Christensen hace una invitación a la crítica cuando en “La universidad innovadora” [The innovative university], escrito en asociación con Henry J. Eyring, él somete la enseñanza superior (en el caso, Harvard) a lo que Lepore llama “un intento ampliamente equivocado de aplicar patrones de enseñanza del siglo XXI a patrones de enseñanza del siglo XVII”. Robertson, sin embargo, replica diciendo que “es una tontería decir que la disrupción no afectará a la educación. Parece una cosa que las personas decían en los años 90 poco antes de cerrar sus negocios”.

En lugar de fingir que nada cambiará, o de proponer que todo cambie, Roberts defiende una tercera posibilidad. “Las cosas no serán lo mismo, pero no serán totalmente diferentes”, dice. “La universidad del futuro —en realidad, la universidad de hoy— tendrá algún componente técnico. La Escuela de Negocios de Harvard está ofreciendo un curso de pre-MBA online, una experiencia virtual que ayuda a preparar al interesado en un MBA. Eso no significa que las personas ya no irán a Boston el primer día de clase. ¿Pero no sería ese también el inicio de una experiencia interesante e importante?”

Ravi Aron, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Johns Hopkins, dice que es importante acordarse de que la disrupción deja detrás de sí un gran número de vencedores. “Si las universidades usaran una combinación de complementos tecnológicos y distribución online para cubrir los costes de los cursos ofrecidos, aunque eso disminuyera la demanda de Ph.Ds en el mercado académico, por otro lado ayudaría a contener los costes de la educación y a expandir su alcance”. De igual manera, añade Aron, la disrupción en la industria discográfica fue beneficiosa para muchos consumidores, así como para los propios músicos, que ahora ya no necesitan intermediarios para poner su producto en el mercado. “Aunque la demanda de servicios de músicos con preparación clásica caiga, el acceso a la música clásica se ha democratizado inmensamente por la distribución digital de música”, dice Aron.

Sin embargo, al igual que Lepore, dice Aron, esa disrupción no se puede extender a todos los sectores de la sociedad sin con eso traer consigo consecuencias de potencial sombrío. “La razón por la cual la disrupción apenas se utiliza se debe a una falta de comprensión de la función objetiva de la empresa”, dice.

La función objetiva de una empresa puede ser comprendida en términos de beneficios antes de los intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBTIDA), dice Aron, y la disrupción tiene un sentido en ese contexto. “Pero una entidad como una universidad, un hospital o un proyecto de infraestructura financiado por el Gobierno —como transporte público o un aeropuerto— tiene una función objetiva que es muy diferente del EBITDA y de los márgenes netos”, resalta Aron. “La disrupción es invocada con frecuencia por consultores y gurús amantes de los titulares para explicar por qué esas instituciones fallan. El hecho de que instituciones de ese tipo no estén maximizando las funciones objetivas que los consultores creen que deberían maximizar es algo que no comprenden. Es una situación parecida con un consultor de disrupción que dice a la filarmónica de Viena: ‘Si consiguen implementar un programa de mejora continua de la productividad, la Sinfonía Inacabada se podrá terminar’. Las soluciones que los ‘consultores de disrupción’ presentan van del lugar común al peligrosamente catastrófico”.

Lecciones del modelo colombiano de crowdfunding en el sector inmobiliario

Rodrigo Niño, empresario colombiano y consejero delegado de la plataforma de crowdfunding inmobiliario Prodigy Network, ha demostrado que el modelo de Colombia de financiación colectiva es exportable a otros países. Su revolucionario sistema le ha permitido construir, utilizando el crowdfunding, el primer rascacielos de Bogotá (con una inversión de 200 millones de dólares) y varios proyectos inmobiliarios en Manhattan (EEUU), ciudades en las que concentra su actividad promotora y de inversión. Sólo en Nueva York, el año pasado puso en marcha varias iniciativas por un valor conjunto de 600 millones de dólares.

En una entrevista con Universia Knowledge@Wharton, Niño, que recientemente ha participado en una conferencia sobre economía colectiva en IE Business School, reivindica un cambio normativo para que países más restrictivos, como España, puedan beneficiarse de las ventajas de un modelo de financiación que funciona con éxito en Colombia desde hace 20 años. En EEUU, por ejemplo, se acaba de actualizar la normativa, que se remontaba a una ley de 1933, y que prohibía hacer publicidad masiva para captar a pequeños inversores. Con ese simple gesto, Prodigy Network ha conseguido financiar la construcción de rascacielos utilizando el crowdfunding y democratizar la inversión en este tipo de inmuebles.

Universia Knowledge@Wharton: Recientemente, varios países, como España o Estados Unidos, han actualizado su legislación para proteger a los pequeños ahorradores que utilizan el crowdfunding. ¿Es esta vía más segura que, por ejemplo, invertir en bolsa?

Rodrigo Niño: Al mirar 80 años atrás y analizar qué ha pasado en el mercado público de valores, se llega a la conclusión de que en el mercado público, los pequeños ahorradores invirtieron en bolsa principalmente. Lo hicieron bajo la premisa de que se trataba de bajo riesgo y, por tanto, de obtener un bajo retorno. Pero esa premisa se quebró en 2007, porque con la llegada de la crisis realmente estos inversores perdieron mucho capital. La destrucción de valor se ha cifrado en miles de millones de dólares en todo el mundo.

Sin embargo, la evolución de otros activos no fue la misma. Hubo uno, concretamente los inmuebles comerciales en zonas prime, que se convirtió en un valor seguro. Por ejemplo, en diez ciudades grandes de EEUU, estos inmuebles básicamente registraron una caída del precio del 2,5%, cuando a nivel nacional cayeron el 10%. Aun así, esas propiedades tuvieron un flujo de caja sostenido en el tiempo, que ofreció un 6% de rentabilidad.

Por tanto, quien compró esos activos protegió su capital de una forma que el resto de mercado no pudo hacer. Esos activos, por las restricciones impuestas por una ley de 1933, fueron un privilegio de los grandes inversores y de los fondos institucionales, que son los que tienen el capital para invertir ahí. Sin embargo, el resto del público, que supuestamente había sido protegido para correr menos riesgos por esta normativa restrictiva, no se vio protegido y, además, no tuvo acceso a ese tipo de activos más seguros.

UK@W: ¿Es necesario flexibilizar las diferentes normativas que existen en torno a la financiación colectiva de grandes proyectos inmobiliarios?

R.N.: Después de la crisis, tras un profundo análisis, los fondos institucionales determinaron cuáles fueron los activos que garantizaron su inversión: oro, bonos del tesoro y activos comerciales en diez ciudades específicas. Entonces, es cuando se vio la contradicción entre lo que se pretendía y lo que se consiguió con la normativa de 1933, ya que el activo que había demostrado ser más fiable desde la Gran Depresión, no había sido accesible para el público general. Además, se dio la gran paradoja de que, precisamente, había sido esa prohibición establecida ochenta años antes, con el argumento aparente de protegerles, la que había desencadenado esa situación. Por tanto, a finales de 2012, EEUU cambió esa ley con el único objetivo de dar acceso a los inversores más pequeños a este tipo de proyectos.

Todavía se mantiene la limitación de que sólo pueden ofrecerse estas iniciativas a lo que se considera inversor cualificado (aquellos con un patrimonio valorado en un millón de dólares o unos ingresos combinados con el cónyuge de 300.000 dólares anuales), ya que todavía existe una cultura de protección del pequeño inversor. Al menos, en EEUU, por ejemplo, ahora sí se puede hacer publicidad masiva. Eso quiere decir que cualquier persona, que tenga la consideración de cualificado, puede participar en los proyectos de los que estamos hablando, como, por ejemplo, la construcción de un rascacielos en el centro de una gran ciudad.

UK@W: ¿Cuál es la situación en España?

R.N.: La ley española, que está muy bien estructurada en lo que se refiere a crowdfunding para pequeños proyectos, como financiación de start ups, tiene un elemento crítico, ya que limita a dos millones de euros la oferta que se puede hacer a inversores acreditados. La consecuencia es que se está evitando que estas personas participen en los activos que durante la crisis demostraron ser los más seguros, sólidos y predecibles. Por culpa de esta limitación, en España, no se puede participar en una oferta de más de 2 millones de euros y, por lo tanto, no se puede invertir en este tipo de grandes desarrollos comerciales o urbanísticos en el centro de las ciudades, ya que ninguno está por debajo de esta cantidad. Mientras se mantenga ese tope, sólo se logra el objetivo de promover la libre empresa, con la creación de start ups, algo que es maravilloso. Sin embargo, si se eliminara ese techo, se le daría vida a la industria comercial e inmobiliaria española. Eso tiene implicaciones gigantescas.

Analizándolo desde el punto de vista de la población, los pequeños ahorradores se encuentran en un entorno de bajo retorno y mucha exposición por la volatilidad de la bolsa. De alguna forma, se les está obligando a invertir en un mercado bursátil muy poco predecible y de baja rentabilidad. Lo único que se consigue así es incentivar que la gente no invierta sus ahorros. Con un simple cambio legislativo, un inversor modesto podría diversificar su portafolio, alejándose del mercado bursátil y apostar por estos grandes activos inmobiliarios. Facilitando esta posibilidad, se rompe también con el paradigma que sostiene que cuanto más riesgo se asume, mayor retorno se obtiene, ya que estos activos son muy seguros y ofrecen una alta rentabilidad.

UK@W: ¿Cuál es el entorno legislativo más favorable para fomentar la actividad de crowdfunding en proyectos inmobiliarios?

R.N.: Dentro del contexto de las start ups, está bien que se limite el máximo de la oferta, pero en el marco de los activos comerciales inmobiliarios hay que dar acceso al inversor a participar en proyectos de mayor tamaño. En EEUU, por ejemplo, no existe esta restricción para inversores acreditados. Esto obedece a temas culturales. En todo el mundo, venimos de una cultura global de protección al accionista minoritario, pero creo que tenemos que asumir nuestra derrota, porque no fuimos capaces de proteger a nadie. Partiendo de esa base, considero que habría que dar acceso total a esos inversores para que, gracias a las nuevas tecnologías, sean ellos mismos quienes evalúen el riesgo. Nuestro trabajo, como promotores de estas iniciativas, es ofrecer transparencia y herramientas de verificación de los datos; se pueden establecer mecanismos para protegerles de fraudes, pero sin limitar sus posibilidades de elección.

Si un centro comercial o edificio de oficinas en la mejor zona de una gran ciudad genera el mayor flujo de caja y más solidez financiera que cualquier otro activo en el mercado, ¿por qué no vamos a darles acceso a estos inversores? En EEUU, por ejemplo, lo entendieron y ajustaron la ley. El año pasado, nosotros hicimos negocios por valor de 600 millones de dólares en Manhattan, con inversores de 17 países. Gracias a Internet, un ahorrador puede hacer por sí mismo su propio análisis. Ya no hace falta darle el dinero a un experto para que lo invierta.

UK@W: ¿Qué mecanismos se puede adoptar entonces para evitar casos de fraude?

R.N.: Hay que entender que no debemos desmontar la protección al inversor minoritario de la noche a la mañana. Aun así, se pueden desarrollar muchas fórmulas. Por ejemplo, una herramienta muy importante, en el caso de propiedades inmobiliarias, debería ser la existencia de un administrador profesional de fondos independiente que no tuviera relación directa con el promotor del proyecto, para verificar que lo que dicen los contratos con el inversor se cumplen al pie de la letra. Además, debería legislarse la responsabilidad fiduciaria por parte de esos administradores. Así existe transparencia y la gente podrá valorar su participación en este tipo de proyectos. La tendencia en todo el mundo va encaminada a eliminar ese proteccionismo y paternalismo.

UK@W: ¿Existe algún modelo que cumpla estas premisas y que sirva como punto de partida para desarrollar este sistema de protección?

R.N.: Sí, el caso de Colombia. La Universidad de Harvard, por ejemplo, ha publicado un caso de estudio con recomendaciones que se pueden adoptar utilizando el modelo fiduciario colombiano. En este país, por ejemplo, no existen restricciones ni tampoco se ha establecido una definición de inversor cualificado. Allí existe la figura del administrador profesional de fondos. La ley colombiana obliga a que si alguien quiere captar dinero de crowdfunding para un proyecto comercial o inmobiliario o de cualquier naturaleza, tiene que hacerlo con este administrador profesional, que en Colombia se llama fiduciario y que además está controlado por la superintendencia del país.

En Colombia, esta normativa se aprobó hace 20 años. Entonces, no había financiación bancaria, por lo que los promotores inmobiliarios tuvieron que recurrir a sus amigos y conocidos. En los orígenes de este movimiento, sí se produjeron fraudes. Por eso, se creó esta figura fiduciaria, para que los proyectos que tomaran dinero del público se hiciera a través de esta figura. Desde entonces, no se ha vuelto a producir ningún tipo de engaño en este tipo de inversiones.

UK@W: Entonces, ¿deben el resto de países adoptar el modelo colombiano?

R.N.: Es cierto que Latinoamérica tiene un potencial tremendo, pero la fórmula de crowdfunding allí es diferente y la financiación de los proyectos se articula de manera diferente. La gente sigue el modelo de EEUU, que no tiene topes cuando se trata de inversores cualificados. Eso está bien porque todavía es necesario dar alguna protección al inversor minoritario. Nadie debe invertir más allá de cierto porcentaje. El problema de Colombia es que no diferencia entre inversores acreditados y los que no lo están. Aunque es un modelo ideal, en Latinoamérica, salvo casos excepcionales, como el de Colombia, el resto de países necesita más tiempo, porque el fenómeno de crowdfunding es algo todavía demasiado nuevo.

En Argentina, por ejemplo, está permitido hacerlo sólo para determinados proyectos locales. En México, está empezando a regularse ahora. Si se logra llegar a un modelo similar, sería una auténtica revolución para este país, ya que el capital que llega a la región en forma de remesas, procedente de emigrantes que viven, por ejemplo, en EEUU, podría utilizarse a través del crowdfunding para desarrollar infraestructuras en cada zona, en función de lo que los propios habitantes consideren que necesitan y, además, obtendrían un rentabilidad por ello.

UK@W:¿Cuáles son las diferencias entre el funcionamiento del crowdfunding en EEUU frente a Latinaomérica?

R.N.: Nosotros tenemos dos prácticas: en Nueva York y en Colombia. El año pasado, hicimos tres proyectos inmobiliarios grandes a través de financiación bancaria, con condiciones que luego ofrecimos a pequeños inversores. Actualmente, en el caso latinoamericano es diferente por la evolución de las divisas, ya que asumir un préstamo bancario en una moneda local tiene mucho riesgo. En este contexto, es muy complicado dar acceso a pequeños inversores a este tipo de proyectos. Si se tiene una fluctuación grande frente al dólar, eso va a impactar en la financiación y en la rentabilidad. En ciudades como Bogotá, con 10 millones de habitantes, la mayoría trabaja en el centro, pero vive en el extrarradio, lo que se traduce en problemas de transporte, seguridad, contaminación, etc. El problema de origen es que se necesita que haya grandes rascacielos, para que la gente pueda vivir donde trabaja. Hay que construir hacia arriba. Sin embargo, no había sido posible construir un rascacielos en Colombia en los últimos 40 años, porque la financiación de un edificio de este tipo en un esquema tradicional, que cuesta 300 millones, se articula aportando 60 millones por parte del promotor y tener otros 240 millones de financiación bancaria.

Con un tipo al 9% en pesos, es un riesgo que ningún promotor está dispuesto a asumir. Por eso, hasta ahora, se ha optado siempre por hacer un mayor número de proyectos, pero más pequeños. Así, el riesgo es menor. Eso se traduce en que hasta ahora, no existe el capital necesario para financiar la planificación urbana que se necesita en los países en vías de desarrollo.
Sin embargo, el crowdfunding permite que eso cambie, ya que en Latinoamérica, a diferencia de EEUU, no se financian las aportaciones, sino que se trata de invertir el capital ahorrado. Cada inversor aporta menos capital, pero se hace con un número mayor de personas. En nuestro caso, hicimos una campaña entre los 1,7 millones de habitantes que trabajan en el centro de Bogotá, de los que en total participaron 4.200 personas que, conjuntamente, reunieron 220 millones de dólares para financiar el primer rascacielos que se ha construido en el centro de la capital de Colombia.

Un nuevo plan de negocios para ejecutivos que quieren hacer el bien

Llegó la hora de un nuevo mantra corporativo para los líderes de empresas que quieran obtener un beneficio sólido, pero que quieran también hacer el bien: “Dólares y centavos primero, responsabilidad social después”.

Por lo menos, ésa es la esencia de la idea.

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) creó una nueva metodología que permite a los líderes de las empresas averiguar una manera de mejorar sus resultados y, al mismo tiempo, tener una repercusión social positiva. A diferencia de los antiguos programas de responsabilidad social corporativa, el BID dice que su método tendrá una vida larga porque da prioridad, sobre todo, a la lucratividad y la generación de ingresos.

El banco de desarrollo trabaja con un amplio abanico de empresas en América Latina y en el Caribe y ha ayudado a transformar muchas de ellas a través de préstamos y de planes de negocios socialmente responsables.

Kelle Bevine, Jefa de Gerenciamiento Estratégico en el ámbito del Departamento del Financiamiento Estructurado y Corporativo del BID, concedió una entrevista a Knowledge@Wharton sobre la nueva metodología de la empresa bautizada como evaluación de valor compartido.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Vamos a hablar de los principios básicos de la estrategia de repercusión social del BID. En concreto, ¿qué es la evaluación de valor compartido? ¿Qué papel desempeña en los préstamos del banco?

Kelle Bevine: El BID es un acreedor que tiene una misión y un interés muy grande en la repercusión social de su trabajo. La evaluación de valor compartido es una herramienta relativamente nueva que desarrollamos para ayudar a nuestros clientes del sector privado a identificar nuevas estrategias de negocio que, al mismo tiempo, mejoren los resultados de la compañía y beneficie a la comunidad, o al medio ambiente. Se trata de un recurso que nos ayuda a identificar oportunidades que beneficien a la empresa y la comunidad de forma simultánea.

Knowledge@Wharton: Vamos a analizar un caso concreto. Usted recurrió a su herramienta cuando trabajó con la Universidad de San Ignacio, en Lima, Perú. ¿Podría contar cómo y de qué forma se utilizó la nueva herramienta?

Bevine: Claro. La universidad en cuestión, una institución con fines de lucro, fue fundada en 1995 y tenía un crecimiento pujante. Ella contactó con el BID en 2012 porque quería contratar un préstamo que sería usado en la ampliación física de sus instalaciones, ya que trabajamos bastante con préstamos dirigidos a la infraestructura. Se necesitaban un número mayor de edificios en el campus para acomodar a los alumnos.

Pero sabemos que el acceso a la educación superior de calidad en el Perú está fuera del alcance de muchos alumnos de baja renta y en situación de desventaja, los cuales constituyen un segmento de mercado en crecimiento. Por lo tanto, lo que les dijimos, básicamente, fue lo siguiente: “Queremos ayudarles a crecer, por eso mientras analizamos la posibilidad de concederles un préstamo, nos gustaría conocer también su modelo de negocio. Podemos usar la herramienta que desarrollamos para buscar una manera de ayudarles a crecer y, al mismo tiempo, ayudar a la comunidad. Si ustedes planean, de hecho, alcanzar sus proyecciones de crecimiento, no pueden depender de un mercado cada vez menor de alumnos con capacidad de pago. Nuestra metodología nos mostrará cómo ampliar su modelo de negocio y su acceso a alumnos que, de lo contrario, no podrían frecuentar una institución de calidad como la suya”.

Unir esas dos cosas era ganar por partida doble.

Knowledge@Wharton: En situaciones de este tipo, ¿cómo equilibra las consideraciones financieras y sociales?

Bevine: Esa es una pregunta frecuente. A fin de cuentas, si la nueva iniciativa no tiene un impacto tangible sobre los ingresos de la empresa, no la sugerimos. No hay un programa de responsabilidad social corporativa (RSC) que se proponga tan solo generar buena voluntad. Queremos ver un incremento específico de los ingresos. Por lo tanto, no hay disyuntiva entre ganancias financieras y ganancias sociales. Se puede tratar de alcanzar ambas cosas al mismo tiempo. Una vez eliminada la disyuntiva, las cosas se vuelven realmente interesantes, porque podemos servir a los clientes y, al mismo tiempo, mejorar la vida de las personas de la región.

Knowledge@Wharton: Hay mucho escepticismo en torno a la responsabilidad social corporativa. Hay quien dice que se trata sólo de una forma de marketing, que no es algo real, auténtico. ¿Usted cree que esa estrategia de valor compartido ayudará a que nos libremos de ese escepticismo y contribuirá a que las empresas tengan una repercusión social verdadera?

Bevine: Francamente, no tengo nada en contra de la RSC. Creo que las empresas que se comprometen con programas sólidos de este tipo pueden tener una fuerte repercusión. Pero los programas de RSC, por muy maravillosos que sean, son los primeros que se cortan cuando hay que ajustar el presupuesto. Por lo tanto, lo que queremos crear es un cambio transformacional sostenible en el ámbito de un negocio que no sea cortado en tiempos difíciles.

Cuando un negocio importante y lucrativo también tiene repercusión social, se atenúa de forma significativa el riesgo de ser recortado. Queremos eliminar la dicotomía en que un brazo de una empresa produce los ingresos y el otro hace cosas que repercuten socialmente. El ideal que buscamos es juntar las dos cosas, de qué manera se quedan conectadas de forma inexorable.

Knowledge@Wharton: Pero es difícil medir la repercusión social. ¿Podría explicar cómo evalúa la repercusión social usando la estrategia de valor compartido?

Bevine: Claro, pero es muy difícil.

Comenzaremos con la metodología básica de análisis del coste/beneficio, que es bastante conocida. Nosotros la usamos para descubrir cómo priorizar nuestras acciones. Comenzamos preguntando: “¿A qué dificultades se enfrenta para crecer?” Ese es el punto de partida del negocio. En el caso de la Universidad de San Ignacio, los administradores se enfrentaban a la posibilidad de la reducción de su nueva clientela de alumnos de pago. Ese era su desafío. Es un modelo de negocio bastante primitivo: ir a las fuentes y usar el capital para gestionar una universidad con fines lucrativos. Después de identificar el desafío del negocio, nos hicimos la siguiente pregunta: “¿Qué podemos hacer para garantizar que la universidad amplíe sus fuentes de ingresos?”

Analizamos entonces el ángulo social para entender los segmentos de la sociedad menos representados en las universidades. Perú experimentó una expansión rápida en el sector que solemos denominar clase media emergente, y que es una tremenda historia de éxito. Sin embargo, existen aún grandes bolsas de población que simplemente no tienen acceso a la educación superior. Cerca de un 50% de los jóvenes no tienen siquiera el bachillerato. Básicamente, la mitad de los clientes en potencia de la universidad no asisten a ningún curso superior.

Después de analizar esos factores, pasamos a estudiar la mejor manera de crear un programa que permitiera a la universidad reclutar y mantener la mayor parte de esos estudiantes, lo que, en última instancia, aumentaría el número de matrículas y de ingresos. Basamos nuestro trabajo en informaciones suministradas por mis compañeros del sector público que disponen de todo tipo de datos muy consolidados mostrando que las personas que se forman en la universidad tienen una renta más elevada.

En otros proyectos tuvimos que analizar de forma exhaustiva las partes con algún tipo de participación en la empresa [los llamados stakeholders] y extrapolar las informaciones. Salimos para entrevistar a las personas planteando preguntas del tipo: “¿Qué es realmente importante para usted?” y “¿qué mejoraría de hecho su calidad de vida?”

En muchos casos, las respuestas que obteníamos y llevábamos de vuelta a nuestros clientes eran diferentes de aquello que esperaban inicialmente. A veces, tenían una intuición sobre lo que debían estar haciendo, pero los análisis que les mostrábamos decían que la mejor alternativa era otra y maximizaría la inversión realizada.

Knowledge@Wharton: ¿Puede ofrecer un ejemplo de una situación de esas?

Bevine: Claro. Hace algún tiempo trabajamos con un productor de aguacates en Chile cuya empresa era pequeña, pero estaba creciendo. El se acercó a nosotros porque quería un préstamo para expandir su negocio, pero entonces percibimos que había una oportunidad, ya que su empresa operaba en una industria densa y de alto nivel de contratación. Hay mucha gente cosechando y embalando el producto.

Le preguntamos cuál era su mayor desafío. Él respondió: “La rotación de empleados. Las personas se marchan y nos vemos obligados a entrenar a los nuevos empleados a un coste enorme y con la consiguiente pérdida de beneficios netos”.

Quisimos saber entonces cómo planeaba lidiar con esa situación antes de contactar con nosotros. Su respuesta fue que el secreto para evitar costes adicionales consistía en mejorar la capacidad de retención de los empleados. Para eso, dijo, “creo que tenemos que promover la fidelidad. Estábamos pensando en construir una guardería para incentivar a las personas a trabajar con nosotros y quedarse aquí”.

Nos pareció un plan muy bueno, por eso decidimos analizar esa opción junto con otras. Pero de acuerdo con el proceso y la metodología que estábamos siguiendo, concluimos que invertir US$ 2 millones en una guardería no era una inversión ideal. La empresa tenía 20.000 empleados —entre empleados directos y haciendas subcontratadas en su cadena de abastecimiento— pero solamente cerca de 100 personas utilizarían la guardería para sus hijos. Por lo tanto, esas 100 personas estarían incentivadas a quedarse en la empresa, pero eso no es suficiente para quien quiera conservar 20.000 empleados.

Al analizar la situación de los stakeholders, constatamos que la población de trabajadores era predominantemente mujeres, y ahí percibimos que si la empresa tuviera un programa de educación para los hijos de esas personas, eso ayudaría a la retención de los empleados. Sugerimos que la empresa tomara los US$ 2 millones que había planeado invertir en una guardería y, en lugar de eso, concediera crédito educativo a los empleados. Para eso, no es preciso aumentar los gastos; requiere simplemente la optimización y la readjudicación de los recursos que se habían ahorrado para la retención de los empleados. Esto, por su parte, mejoraría la generación de beneficios.

Knowledge@Wharton: Ese es un buen ejemplo. ¿Cuándo lidia con esas cuestiones usando la evaluación de valor compartido, los clientes se muestran receptivos? ¿Cuáles son los desafíos para lograr que las personas entiendan por qué están haciendo las cosas de una manera determinada y cómo pueden poner en práctica las soluciones planteadas?

Bevine: Sin lugar a dudas hay desafíos.

Pero quien se acerca a nosotros en busca de un préstamo está al corriente de nuestra misión y sabe que no vamos a trabajar juntos sólo por los beneficios. Pero teniendo en cuenta nuestra misión, las personas esperan que les presentemos algunas sugerencias. Esa no es la principal dificultad. Un problema que enfrentamos con frecuencia ocurre cuando nos vemos obligados a salir de la órbita de la alta administración, que nos pone a trabajar con la persona encargada de la sostenibilidad y la RSC. Pero el hecho es que necesitamos el apoyo de los directores para trabajar. Necesitamos que el consejero delegado o, como mínimo, el director financiero (CFO), esté dispuesto a trabajar con nuestras ideas, ya que nuestros planes tienen que formar parte del negocio principal. Solemos decir: “Sí, nos gustaría mucho trabajar con la persona encargada de la RSC, pero realmente necesitamos conversar también con el director financiero”.

Ese es un problema recurrente, pero aparentemente conseguimos sortearlo. No somos sólo consultores que prestan servicio de asesoramiento. Estamos ofreciendo también un posible préstamo. Siempre que presentamos nuestra propuesta de negocio a las personas responsables, ellas acaban entendiéndolo. Para eso es preciso un tiempo para discutir la idea y situarla correctamente.

Knowledge@Wharton: ¿A qué problemas se enfrentan durante el desarrollo de la metodología de valor compartido?

Bevine: Inicialmente, trajimos consultores de fuera para ayudarnos a montar el concepto básico de un modelo que pudiéramos usar. Con mucha frecuencia, constatamos que había una discordancia de pensamiento. Las personas pensaban: “Bien, eso producirá buena voluntad”. Pero decían: “No. Necesito ver dólares y centavos”. Si la cosa fuera demasiada intangible, no recibiría la atención del CEO y del CFO y, en lugar de eso, estaríamos conversando con la persona responsable de la RSC. Queremos decirle: “Esto merece su atención. Esto necesita formar parte de su negocio principal”. Ese era el desafío, pero yo creo que la metodología es robusta y esto es lo que llama la atención de las personas de negocios.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál debería ser el papel del BID en el futuro respecto al sector de las inversiones de repercusión social?

Bevine: Estamos trasladando las ideas de valor compartido al sector climático. Reflexionamos sobre la manera de hacer nuestro porfolio más “verde” logrando que nuestras empresas usen de forma más económica la energía. ¿Cómo pueden invertir en capital natural para que tenga una repercusión positiva sobre los beneficios? Estamos trabajando con algunos proyectos forestales de gran envergadura en ese segmento. Se trata, de hecho, de usar nuestra relación con el sector privado de gran escala para ayudar a las empresas a salir de aquel modelo tradicional de negocios y migrar a una mentalidad en que su atención estará enfocada en la promoción del beneficio y la repercusión al mismo tiempo.

Veo un futuro prometedor para nosotros, porque todo indica que ese concepto funciona de verdad. A partir del momento en que haya una alineación correcta de intereses, se puede realmente comenzar a buscar escala.

Knowledge@Wharton: ¿Podría proporcionar ejemplos de una de sus inversiones “verdes” y de qué manera procedió al análisis financiero y de impacto social en ese caso? ¿Cuál fue la estrategia?

Bevine: Nuestro sector de infraestructura ha hecho numerosos trabajos con el segmento de energías renovables. Hace muchos años que no hacemos ningún proyecto de generación basado en combustible fósil, lo que es fantástico.

Me siento fascinada por nuestra capacidad de hacer que algunos inversores privados y dueños de empresas privadas hagan inversiones que no son urgentes.

En general, las empresas se acercan a nosotros porque desean contratar un préstamo en busca de oportunidades de crecimiento. Nosotros, sin embargo, usamos eso para comenzar una conversación sobre otros proyectos interesantes a su alcance.

Ahora, hemos ido más allá de eso. Estamos conversando con empresas aunque ellas no estén buscando préstamos. Decimos a esas compañías: “Hay posibilidades de que ahorre de verdad en su consumo de energía y en sus cuentas. El retorno sobre la inversión requiere sólo de algunos años. Podemos ofrecerle un préstamo mientras tanto. Esté seguro de que estructuraremos su deuda de una manera que funcione. La economía enfocada en eso funciona”.

Estamos construyendo una línea de negocios totalmente nueva que cambia realmente la dinámica de cómo lidiar con la cuestión del cambio climático. Es algo que antes no nos preocupaba.

El doble filo de la adecuación cultural

Todo empleador se esfuerza lo máximo posible para seleccionar a sus candidatos, entrevistarlos y verificar sus referencias en un intento de hacer la mejor contratación posible. Hay los que llegan, inclusive, a tomar medidas más científicas al recurrir a un proceso de entrevista estructurado; o someten al empleado en potencia a una prueba en el lugar de trabajo como si fuera una auténtica audición.

Hay otra cuestión crítica que, consciente o inconscientemente, está en el centro de cualquier proceso de contratación: ¿el candidato se adaptará bien a los compañeros y a su gerente? ¿Y con los valores y cultura en general de la empresa? Pero, la adecuación cultural no es fácil de medir, tal vez porque también sea difícil definirla claramente.

“Se trata de un término increíblemente libre, y a menudo es libre basado en un instinto visceral”, dice Katherine Klein, profesora de Gestión de Wharton y vicerrectora de la Iniciativa de Impacto Social de Wharton [Wharton Social Impact Initiative]. “El mayor problema es que aunque invoquemos a la adecuación cultural como razón para contratar a alguien, es mucho más común usarla para no contratar. Las personas no pueden decirle por qué aspecto de la cultura están preocupadas”.

Si parece el tipo de lenguaje que los clubs de campo solían usar para excluir candidatos, eso es porque las discusiones en torno a la adecuación cultural pueden echar mano de ciertos eufemismos para justificar un prejuicio o, como mínimo, una discriminación. “Suele ser esa sensación de que la persona no se parece ‘a nosotros’, como si ella no supiera cómo divertirse o cómo desempeñar bien su papel”, dice Klein. “Hay espacio para todo tipo de discriminación, y las discriminaciones realmente ocurren”.

Está claro que la adecuación cultural ocupa su lugar legítimo en el lugar de trabajo. “En muchas empresas, sin embargo, se convirtió en la villana de la historia”, dijo Lauren A. Rivera en un reciente artículo en New York Times. La profesora asistente de administración y empresas de la Escuela Kellogg de Administración de Northwestern University entrevistó a 120 personas responsables de las tomas de decisión y descubrió que usaban criterios personales subjetivos, en lugar de seleccionar a los candidatos con posibilidades de éxito por los valores empresariales establecidos. Rivera escribió: “Participar en el equipo de remo de la facultad, obtener un certificado en buceo subacuático, saborear un buen whisky en las Highlands de Escocia o cenar en restaurantes con estrella Michelin eran evidencias de adecuación; compartir el amor por el trabajo en equipo o la pasión por la satisfacción del cliente no era evidencia de adecuación”.

“La clave consiste en saber cómo medir esa adecuación cultural”, dice Nancy Rothbard. “Esto no quiere decir que debamos descartar íntegramente la adecuación cultural; no se trata, necesariamente, de algo malo. Pero la pregunta que se debe hacer es la siguiente: ¿es posible llegar a ella a través de esas otras cualidades? Creo que estamos usando esas otras cualidades como sustitutas de la siguiente pregunta: ‘¿Esa persona se adaptará a este lugar?’ Por lo tanto, estamos dando un salto, haciendo un gran suposición según esas semejanzas”.

Dejar fuera a los extraños 

Hay buenos motivos para seleccionar candidatos que se adapten culturalmente, con tal de que tal adaptación cuente con una definición y con una forma para que eso suceda. “Cuando las personas no se adaptan a la empresa, ellas no se sienten bien”, dice Rothbard. “En general, no son seleccionadas, y cuando lo son, no les gusta la experiencia y acaban marchándose”.

A veces, el conjunto de habilidades está presente, pero el tipo de vinculación social que engrasa las piezas en las relaciones no está presente, lo que da lugar al roce y a la infelicidad. Es el caso de una mujer a quien vamos a llamar Cynthia, gerente de una oficina de una pequeña empresa de fontanería en Filadelfia. Las interacciones en la oficina están, con frecuencia, llenas de tensión y de discusiones siempre que Cynthia llama la atención de los empleados por su mal uso de las palabras, o lo que para ella es falta de lógica tanto en conversaciones informales como en discusiones relacionadas con el trabajo.

Algunas tensiones parecen provenir simplemente de una mala gestión — “¿Si yo preguntara a mis jefes el nombre de mi hija ellos sabrían decirme cuál es?”, dice ella citando un ejemplo — mientras que otras tensiones, prosigue, pueden ser debidas a diferencias culturales. “Creo que soy considerada una persona rara en mi medio porque hay una parte de mí que no quiere gastar tiempo en socializar con otras personas con las cuales no tengo nada en común. Creo que estoy interesada en las relaciones, y estoy interesada en la política. No se trata ni incluso de tener opiniones políticas diferentes, mis compañeros de trabajo simplemente no quieren hablar de política. Si intento hacer que se interesen por alguna cosa que está sucediendo en el mundo, si digo alguna cosa sobre lo que está sucediendo en la economía griega, ellos simplemente no quieren conversar sobre el asunto”.

En ese caso, lo que la compañía no sabía, la afectó, y afectó a su empleado también. Cynthia está poniendo sobre la mesa la dinámica descrita por Benjamin Schneider, profesor emérito de psicología en su estructura de Atracción-Selección-Roce (ASA, por sus siglas en inglés). En 1987, Schneider propuso que las características colectivas de las personas definen una organización, y que, con el tiempo, eso ocurre como consecuencia natural del ciclo ASA: personas de mentalidad parecida seleccionan a otras similares para que formen parte de la empresa. Así, a corto o a largo plazo, quien no se adapta, se marcha.

Cynthia, de hecho, decidió dejar su empleo y fue en busca de un trabajo a tiempo parcial, en parte, porque así podría medir la cultura del nuevo lugar de trabajo antes de comprometerse a largo plazo.

Pero su lugar de trabajo anterior puede haberse visto “limitado” debido a su ausencia. Las investigaciones muestran los beneficios de la diversidad en el lugar de trabajo, diversidad de ideas, personalidad y experiencia de vida cuando hay diversidad racial, religiosa y de género. “Si valoramos la diversidad, y creo que la valoramos, y si queremos cosechar sus beneficios, y creo que queremos, tenemos que reconocer que es preciso controlarla”, dice Rothbard. El caso de Cynthia “es realmente un desafío porque ella y sus compañeros nunca llegarán a un acuerdo sobre el uso de la lengua inglesa, por lo tanto no es probable que haya una intervención en ese sentido”. Sin embargo, una cosa podía salir bien, añade Rothbard: hacer una intervención en torno “a las cosas relacionadas con el trabajo en que todos concuerden y en que perciban la existencia de valor, dando prioridad a la construcción de un sentido de cohesión y de proximidad a través de actividades relacionadas con el trabajo”.

Klein dice que una solución puede exigir un tipo de diálogo diferente de lo que ocurre actualmente. “Ella tal vez piense: ‘A esas personas no les gusto y yo me siento una intrusa’, y ellos pueden creer que ella no les gusta ni los respeta. Un buen gerente o líder será capaz de formar un esprit de corps“.

La adaptación cultural emergió como un factor intrigante en un estudio que Rothbard hizo junto con Gina Dokko y Steffanie L. Wilk titulado “Revelando la experiencia anterior: cómo el historial profesional afecta el desempeño en el trabajo” [Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance], publicado en 2009 en Organizational Science. Los autores constataron que aunque los empleadores contrataran según una experiencia laboral relevante, una larga experiencia en un trabajo anterior tenía un efecto negativo debido a que traía consigo algo que los autores llamaron “equipaje cognitivo”, y por eso el efecto general era eliminado. Pero esa eliminación se volvió positiva cuando uno o dos factores más estaban presentes. Dice Rothbard: “Lo que constatamos fue que cuando el supervisor dijo que el empleado era flexible, el efecto negativo desaparecía. La otra variable que hizo que eso desapareciera fue la adecuación cultural. Por lo tanto, cuando preguntábamos a un nuevo empleado: ‘¿Hasta qué punto se adapta bien?’ y él decía ‘muy bien’, tampoco estaba presente aquel efecto negativo”.

Mejor adecuación, mejor rendimiento financiero

Una buena adecuación cultural no se preocupa sólo por evitar la rotación de empleados. Ella está igualmente relacionada con el rendimiento financiero. Schneider, en 2013, llamó la atención sobre la velocidad con que la cultura “se convirtió en la ‘favorita’ del mundo de la consultoría de gestión”, y que “ella presentaba algunos problemas porque los académicos no estaban muy seguros […] sobre lo que era la cultura y lo que representaba, e incluso si sería adecuado intentar vincular la cultura organizacional al éxito financiero de las empresas”.

Surgió una respuesta en 2014 en un estudio que indicaba fuertemente que la cultura puede tener un impacto en el rendimiento financiero de una empresa. El contenido y la fuerza de la cultura fueron estudiados en “Analizando la cultura organizacional: cómo la norma de adaptabilidad influye en la relación entre el consenso cultural y el desempeño financiero en empresas de alta tecnología” [Parsing Organizational Culture: How the Norm for Adaptability Influences the Relationship Between Culture Consensus and Financial Performance in High-Technology Firms], de Jennifer A. Chatman, David F. Caldwell, Charles A. O’Reilly y Bernadette Doerr. El estudio, publicado en el Journal of Organizational Behavior, constató que “las empresas con niveles más elevados de consenso entre varias normas, así como un énfasis acentuado en la adaptabilidad, de manera que se promueva la conformidad sin los efectos inerciales de la uniformidad, tenían mejor rendimiento financiero si eran comparadas en un periodo volátil de tres años”.

La adecuación cultural no debería, sin embargo, eclipsar la importancia de la heterogeneidad. La diversidad en el lugar de trabajo desde hace tiempo es valorada como forma de introducir nuevas ideas, sin embargo los investigadores descubrieron otras razones para cultivar la heterogeneidad. Las informaciones eran procesadas de forma más cuidadosa en los grupos heterogéneos que en los homogéneos, según “¿Vale la pena el dolor para ganar? Las ventajas y las responsabilidades de concordar con novatos socialmente distintos” [c The Advantages and Liabilities of Agreeing With Socially Distinct Newcomers], de Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist y Margaret A. Neale, publicado en el Personality and Social Psychology Bulletin. La extrañeza social crea tensión, y eso es beneficioso, constató el estudio. “La mera presencia de novatos socialmente distintos y las preocupaciones sociales que su presencia estimula entre los más antiguos motiva un comportamiento que puede transformar los dolores afectivos en ganancias cognitivas” — o, en otras palabras, en una mejor resolución de los problemas del grupo.

La cultura expresada claramente

Está claro que es más eficaz dedicarse desde el principio a una serie de valores corporativos que a trazos culturales personales. Tratar con un empleado en potencia sobre whisky o buceo como forma de evaluar si él podrá ser un compañero de trabajo es “en realidad, lo opuesto de la adecuación cultural”, dice Sigal Barsade, profesora de Gestión de Wharton. Una prueba mejor giraría en torno a dos valores: “¿Hasta qué punto es capaz de trabajar en equipo? ¿Cuál es su grado de preocupación por los detalles? ¿Qué tipo de emociones tiende a manifestar o a suprimir: ira, miedo, amor? La única manera de que la cultura en el lugar de trabajo sea eficaz es cuando haya un conjunto de valores que ayuden a la empresa a ejecutar su estrategia”, observa Barsade. “Cuando hay una preocupación por los valores cultivados y se vincula eso a la contratación, ahí habrá mejores prácticas de contratación”.

Es una buena práctica que las empresas no tengan más que tres valores organizacionales centrales y comunicar esos valores claramente en el proceso de contratación, dice Barsade. “Por ejemplo, se puede tener valores partiendo de una orientación con base a resultados; o, en el caso de una empresa de servicios financieros, se puede atribuir un valor elevado a la atención por los detalles”, dice ella. “Hay empresas que les gustaría ser más innovadoras, no sólo en términos de productos, sino también en RH, en la cafetería. Hay valores éticos, de trabajo en equipo, de respeto a las personas y a la diversidad, de foco en el cliente, etc”. Barsade añade que hay valores basados en la cultura emocional de una empresa: “Por ejemplo, hasta qué punto el individuo puede y debe divertirse, demostrar ira o amor compasivo, es decir, hasta donde él puede manifestar afecto, cuidado, compasión y ternura por otras personas con quienes trabaja”.

Las entrevistas bien estructuradas pueden ayudar a sacar a relucir algunas de esas cualidades. “Habrá una variación por posición y por empresa, pero todos deben recibir las mismas preguntas, de manera que varios entrevistadores hagan las mismas preguntas estructuradas, entre otras cosas, sobre su relación con los valores”, dice Barsade. “Si hubiera una forma de ver a los candidatos en acción o de darles una oportunidad de exponer su comportamiento, tal vez funcione. Para tiene que haber una práctica de contratación justa, coherente y transparente que, de hecho, permita comprender si las personas comparten los valores de la empresa”.

Lo más importante, según Barsade, es que para que “el liderazgo ponga en práctica la cultura, es preciso que crea en ella y que la viva. A continuación, […] debe asegurarse de que la estructura soporta la cultura, el sistema de recompensas, las políticas”.

Por lo tanto, en su búsqueda de realizar la mejor contratación, ¿las empresas están recurriendo a la sabiduría de los estudios y de los datos irrefutables contra el llamamiento al instinto y a favor de una búsqueda más sistemática de la afinidad cultural? “Yo diría que aún no”, dice Barsade. Una razón, tal vez, sea el hecho de que muchos aún se resisten a ciertas herramientas, como las entrevistas estructuradas, que pueden ayudar a probar las evidencias. Un estudio, “La creencia en entrevistas no estructuradas: la persistencia de una ilusión” [Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion], de Jason Daña, Robyn Dawes y Natahanial Peterson, constató que los entrevistadores que realizaban entrevistas no estructuradas erraban más a la hora de prever el rendimiento futuro que cuando tenían acceso sólo a informaciones sobre el bagaje de los entrevistados.

Pero hay más conciencia que antes, y algunos dicen que estamos viendo un despertar sistemático de empleadores para la selección por medio de la adecuación cultural. Dice Klein: “Despacio, pero con certeza, sí, las mejores empresas están yendo en esa dirección”.

La alternativa consiste en lidiar con la consecuencia: cuando se pregunta a un empleado en qué medida a él le gustaría encontrar un empleo nuevo, él responde como Cynthia: “¡Cómo me gustaría!”, dice ella. “Y lo voy a encontrar”.

Alphabet: ¿Qué hay detrás de la reorganización de Google?

La decisión de Google de reestructurarse en una holding bautizado como Alphabet ayudará a proteger su marca principal, dará mayor independencia a sus inversiones más arriesgadas —como el auto sin conductor o los proyectos de longevidad humana— pero acarreará también mayor responsabilidad y transparencia para esas inversiones. Pero lo que se comenta es que Sundar Pichai, de 43 años, ex director de producto que ahora ocupa el cargo de consejero delegado de Google, es la persona perfecta para esta misión. Pichai continuará peleando con la competencia en casa —Facebook y Apple— y en el mundo, como la china Tencent. Además de eso, la nueva independencia de las inversiones de Google no vinculadas a Internet aumenta la exigencia para demostrar resultados.

Como subsidiaria de Alphabet, Google continuará con los productos de Internet —entre ellos su motor de búsqueda, YouTube y Android— que representaron US$ 66.000 millones de ingresos en 2014. El resto —las filiales de la empresa no relacionadas con Internet, como Calico, empresa de investigación y desarrollo en el área de biotecnología, Google Ventures, en el sector de capital riesgo y el fondo de inversión Google Capital— serán las otras subsidiarias de Alphabet. “Sergey Brin, uno de los fundadores de Google, y yo, tomamos en serio la idea de comenzar nuevos negocios”, dijo Larry Page, otro fundador de Google al anunciar la reestructuración. “Creemos, básicamente, que eso nos dará más escala de gestión, ya que podremos gestionar cosas no relacionadas de forma independiente”.

La nueva estructura permitirá una mayor organización en las actividades no relacionadas con la investigación, según explica David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. Las actividades anteriores no relacionadas con la búsqueda se reunieron en gran medida en X Labs, lo que incluye Wing, proyecto sobre el uso de drones para realizar entregas. “La decisión formaliza la idea y recuerda la investigación más básica realizada por las empresas de tecnología en el pasado; tan solo hay que pensar en Bell Labs, RCA labs, Xerox PARC, etc.”, dice Hsu.

Según Lawrence Hrebiniak, profesor emérito de Gestión de Wharton, “la transparencia […] es buena, pero no sé si transparencia se traduce en beneficios”. Podrá haber problemas si las inversiones de Google en proyectos como el coche sin conductor y los drones no dieran dinero, dice Hrebiniak. “La transparencia puede hacer que algunos inversores vuelvan a replantearse si quieren invertir en esos negocios o invertir en Google”, añade. “Podrá haber presión, con el tiempo, para desinvertir en algunos de esos negocios malos del segmento disociado de Google”.

Libertad para las startups

Mientras, las ambiciosas inversiones de Google, aquellas ajenas a su negocio relacionado principalmente con Internet, adquirirán mayor libertad. En la estructura anterior, cuando todas las inversiones estaban bajo el paraguas de Google, sus fundadores debían haber sentido “una frustración inmensa por el hecho de que su nuevo negocio tenía que vivir de acuerdo con las mismas reglas que una empresa de capital abierto”, dijo David Wessels, profesor adjunto de Finanzas de Wharton. “Por lo tanto, muchas de las pérdidas para financiar la inversión y el crecimiento obtenido simplemente fueron contados junto con el rendimiento en general del negocio”.

Aunque la marca sea poderosa y tenga mucho valor, ella también se enfrenta a dificultades en relación a cuestiones de privacidad, sobre todo en Europa, según explica Jeffrey Sonnenfeld, rector senior asociado de estudios de liderazgo de la Escuela de Gestión de Yale. La nueva estructura permite a Google probar sus iniciativas en ciencias de la vida y otros proyectos “sin con eso desencadenar de forma reflexiva una cierta ansiedad en torno a cuestiones de privacidad en proyectos conectados a la salud”, dijo.

Sonnenfeld añadió que eso también “libera a la empresa para hacer algunas adquisiciones de gran envergadura”. A medida que la nueva estructura vaya avanzando, Wessels espera que Alphabet intente transformar en dinero algunos de sus inversiones no relacionadas con Internet.

Wessels y Sonnenfeld discutieron la reestructuración de Google en Wharton Business Radio, canal 111, de SiriusXM.

Proteger la marca, la innovación y el talento

La reestructuración es probablemente una buena decisión para el branding, para el posicionamiento de la empresa, demostración de resultados y también para Sundar Pichai”, observa Eric Bradlow, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Proyecto de Analítica del Cliente de Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative]. “Ella permite a Google tener varios negocios inciertos, pero con alto potencial, sin perjuicio para la marca de la matriz. Proporciona a la empresa también la posibilidad de mantener la demostración de resultados separada en las diferentes áreas de la empresa”. Además, Bradlow entiende la decisión como algo que permitirá a Alphabet construir marcas más separadas aún de Google.

La innovación en Google también podría adquirir fuerza con la nueva estructura del conglomerado, según Hrebiniak. “A veces, incluso en las empresas exitosas, la inercia se instala. La gente se queda ahí haciendo sus cosas, búsqueda, mapas, etc.”, dice él. “La idea es agitar la empresa”.

Wessels cree también que hay posibilidades de que haya una mayor competencia interna. Él citó el ejemplo de la compañía de cosméticos Estee Lauder y su presidente, Leonard Lauder. “Lauder desarrolló Clinique para imitar a Estee Lauder”, dijo. La empresa también contrapone su marca MAC de cosméticos profesionales a otra marca de su portfolio, Bobbi Brown, dijo. “Esa competencia interna es lo que les permite prosperar”.

Esa competencia, y la estructura de empresa de riesgo de Alphabet, permitirá que el espíritu emprendedor florezca en la empresa, dijo Wessels. “Cuando se tiene una marca del tamaño de Google y surge una amenaza, y usted elige entre ampliar su negocio actual, que está dando beneficios, o arriesgarse en una startup. Internamente, la oportunidad es matar la startup”, dijo.

Retener a profesionales de alto perfil como Pichai y otros puede que también hayan persuadido a Page y Brin a adoptar la nueva estructura. “Ella permite la promoción de personas competentes”, dice Hrebiniak. Alphabet podría también ayudar a la promoción de los responsables de sus otras iniciativas de riesgo a consejeros delegados o gerentes generales, añadió. Un reportaje de Business Insider insinuó que Twitter estaría detrás de Pichai para convertirlo en su nuevo consejero delegado. “Google decidió desencadenar un cambio organizacional en el cual había estado trabajando desde hace algún tiempo, dando a Pichai el título de consejero delegado a la vez que mantenía el mismo conjunto de obligaciones”. El reportaje especulaba que Alphabet podría ofrecer también el título de consejero delegado a Tony Fadell, fundador de Nest, empresa de smartphones comprada por Google en 2014, y Arthur Levinson, que dirige Calico, empresa de Google que investiga la longevidad humana.

“La decisión de Alphabet refleja, probablemente, tanto los intereses de los fundadores en busca de nuevas tecnologías como su confianza en el equipo de ejecutivos formado por no fundadores de la empresa y que pueden hacerla prosperar”, dijo Hsu. Él comparó la decisión de Page y de Brin de delegar el control operacional a la decisión tomada también por otros fundadores, como Steve Jobs, en Apple, y Larry Ellison, de Oracle. En 1983, Jobs entregó la dirección ejecutiva de Apple a John Sculley, mientras que Ellison se nombró a sí mismo, el año pasado, para la presidencia y para la dirección de tecnología, y nombró a Mark Hurd y Safra Catz consejeros delegados adjuntos.

Desafíos para Pichai

Para Pichai, “Google no es ningún paseo por el parque”, dice Hrebiniak. “Él se enfrenta al crecimiento de la telefonía móvil, a la amenaza de motores de búsqueda rivales y de empresas como Facebook, las cuales dicen a los anunciantes que están más cerca del usuario y pueden, por lo tanto, hacer un trabajo mejor que el de Google”. Wessels dijo que la principal amenaza para Pichai se resume en una pregunta muy simple: “¿Qué hacer para que Google se involucre completamente con la experiencia móvil, ya que sus orígenes están en el segmento de búsqueda en el PC?”

Sonnenfeld dijo que otra amenaza es el ascenso de WeChat, la aplicación de mensajes de Tencent, empresa china de Internet y de medios que cuenta con 600 millones de usuarios activos. Él dijo que, de momento, ni Google ni Facebook o Yahoo han presentado una “respuesta adecuada” a WeChat. Pichai tendrá que lidiar también con los puntos fuertes de Facebook en los segmentos de vídeo y de publicidad, añadió.

Wessels dijo que Pichai tiene “un excelente bagaje en ingeniería y credibilidad empresarial y puede hablar sobre finanzas o mercados globales”, pero que él necesita adquirir mayor visibilidad en los mercados públicos de capitales y más allá del Valle del Silicio. “El Valle es un lugar muy cerrado con mucho chismorreo y promoción”, dijo Wessels. “Fuera del Valle, sin embargo, es realmente necesario que usted tenga su cotización bursátil y relación con los inversores […] para tener acceso a un ámbito mayor de la comunidad, de manera que las personas puedan conocerlo”.

Wessels se pregunta si la promoción de Pichai no sería un preludio de la próxima generación de gestores profesionales que asumirán el lugar de los fundadores en el sector de la tecnología. Él citó como ejemplo de eso el nombramiento de Satya Nadella como consejero delegado de Microsoft en febrero de 2014. (Eric Schmidt, ex consejero delegado de Google y hoy presidente de Alphabet, no es uno de los fundadores de la empresa, pero está en Google desde 2001, mientras que Pichai entró en Google en 2004).

Sea como sea, los fundadores de Google parecen estar listos para “hacer su transición personal”, dijo Wessels, añadiendo que muchos fundadores de empresas del Valle del Silicio migraron al espacio de inversión. “Dado el volumen de propiedad que tienen en Google, ellos pueden hacerlo perfectamente”. Brin y Page son dueños de más del 50% de las acciones con derecho a voto de la empresa. En la última evaluación, los dos tenían un patrimonio neto combinado de más de US$ 60.000 millones, según Forbes.

Los desafíos de Alphabet

Alphabet también tendrá desafíos por delante, algunos de ellos a corto plazo; otros, más adelante. Sonnenfeld prevé que de aquí a cinco años, Alphabet podrá haber “liberado” YouTube, Android y algunos otros negocios. Su grado de integración dependerá de que reporten, o no, a Pichai, dijo.

A corto plazo, sin embargo, “el principal desafío consistirá en tener las dos partes de la organización trabajando en armonía”, dice Hsu. El nuevo Google y el resto de Alphabet tal vez necesiten equipos y cultura diferentes, entre otras cosas. Él espera que esas cuestiones se conviertan en “desafíos significativos de gestión”.

Las startups de Alphabet también necesitan mostrar resultados, aunque “yo no crea que proporcionen beneficio a corto plazo”, dice Hrebiniak. “No sería bueno si los inversores no percibieran valor alguno en ellas y que, por el contrario, si las vieran sólo como algo que saca dinero de Google, la gallina de los huevos de oro”.

Hrebiniak, por su parte, no ve muchos fundamentos para el aumento notable de los precios de las acciones de Google después del anuncio realizado el 10 de agosto. “Alguien podría decir que los inversores están siendo irracionales, todo lo que tenemos es un cambio de nombre y algo de transparencia y el precio de las acciones sube”, dijo. “Tal vez el mercado esté sobrecalentado, tal vez ame a Google, tal vez confíe demasiado en él, pero no se sabe aún de qué modo ese cambio aumentará la rentabilidad y el valor de la empresa”.