Alphabet: ¿Qué hay detrás de la reorganización de Google?

La decisión de Google de reestructurarse en una holding bautizado como Alphabet ayudará a proteger su marca principal, dará mayor independencia a sus inversiones más arriesgadas —como el auto sin conductor o los proyectos de longevidad humana— pero acarreará también mayor responsabilidad y transparencia para esas inversiones. Pero lo que se comenta es que Sundar Pichai, de 43 años, ex director de producto que ahora ocupa el cargo de consejero delegado de Google, es la persona perfecta para esta misión. Pichai continuará peleando con la competencia en casa —Facebook y Apple— y en el mundo, como la china Tencent. Además de eso, la nueva independencia de las inversiones de Google no vinculadas a Internet aumenta la exigencia para demostrar resultados.
Como subsidiaria de Alphabet, Google continuará con los productos de Internet —entre ellos su motor de búsqueda, YouTube y Android— que representaron US$ 66.000 millones de ingresos en 2014. El resto —las filiales de la empresa no relacionadas con Internet, como Calico, empresa de investigación y desarrollo en el área de biotecnología, Google Ventures, en el sector de capital riesgo y el fondo de inversión Google Capital— serán las otras subsidiarias de Alphabet. “Sergey Brin, uno de los fundadores de Google, y yo, tomamos en serio la idea de comenzar nuevos negocios”, dijo Larry Page, otro fundador de Google al anunciar la reestructuración. “Creemos, básicamente, que eso nos dará más escala de gestión, ya que podremos gestionar cosas no relacionadas de forma independiente”.
La nueva estructura permitirá una mayor organización en las actividades no relacionadas con la investigación, según explica David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. Las actividades anteriores no relacionadas con la búsqueda se reunieron en gran medida en X Labs, lo que incluye Wing, proyecto sobre el uso de drones para realizar entregas. “La decisión formaliza la idea y recuerda la investigación más básica realizada por las empresas de tecnología en el pasado; tan solo hay que pensar en Bell Labs, RCA labs, Xerox PARC, etc.”, dice Hsu.
Según Lawrence Hrebiniak, profesor emérito de Gestión de Wharton, “la transparencia […] es buena, pero no sé si transparencia se traduce en beneficios”. Podrá haber problemas si las inversiones de Google en proyectos como el coche sin conductor y los drones no dieran dinero, dice Hrebiniak. “La transparencia puede hacer que algunos inversores vuelvan a replantearse si quieren invertir en esos negocios o invertir en Google”, añade. “Podrá haber presión, con el tiempo, para desinvertir en algunos de esos negocios malos del segmento disociado de Google”.
Libertad para las startups
Mientras, las ambiciosas inversiones de Google, aquellas ajenas a su negocio relacionado principalmente con Internet, adquirirán mayor libertad. En la estructura anterior, cuando todas las inversiones estaban bajo el paraguas de Google, sus fundadores debían haber sentido “una frustración inmensa por el hecho de que su nuevo negocio tenía que vivir de acuerdo con las mismas reglas que una empresa de capital abierto”, dijo David Wessels, profesor adjunto de Finanzas de Wharton. “Por lo tanto, muchas de las pérdidas para financiar la inversión y el crecimiento obtenido simplemente fueron contados junto con el rendimiento en general del negocio”.
Aunque la marca sea poderosa y tenga mucho valor, ella también se enfrenta a dificultades en relación a cuestiones de privacidad, sobre todo en Europa, según explica Jeffrey Sonnenfeld, rector senior asociado de estudios de liderazgo de la Escuela de Gestión de Yale. La nueva estructura permite a Google probar sus iniciativas en ciencias de la vida y otros proyectos “sin con eso desencadenar de forma reflexiva una cierta ansiedad en torno a cuestiones de privacidad en proyectos conectados a la salud”, dijo.
Sonnenfeld añadió que eso también “libera a la empresa para hacer algunas adquisiciones de gran envergadura”. A medida que la nueva estructura vaya avanzando, Wessels espera que Alphabet intente transformar en dinero algunos de sus inversiones no relacionadas con Internet.
Wessels y Sonnenfeld discutieron la reestructuración de Google en Wharton Business Radio, canal 111, de SiriusXM.
Proteger la marca, la innovación y el talento
La reestructuración es probablemente una buena decisión para el branding, para el posicionamiento de la empresa, demostración de resultados y también para Sundar Pichai”, observa Eric Bradlow, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Proyecto de Analítica del Cliente de Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative]. “Ella permite a Google tener varios negocios inciertos, pero con alto potencial, sin perjuicio para la marca de la matriz. Proporciona a la empresa también la posibilidad de mantener la demostración de resultados separada en las diferentes áreas de la empresa”. Además, Bradlow entiende la decisión como algo que permitirá a Alphabet construir marcas más separadas aún de Google.
La innovación en Google también podría adquirir fuerza con la nueva estructura del conglomerado, según Hrebiniak. “A veces, incluso en las empresas exitosas, la inercia se instala. La gente se queda ahí haciendo sus cosas, búsqueda, mapas, etc.”, dice él. “La idea es agitar la empresa”.
Wessels cree también que hay posibilidades de que haya una mayor competencia interna. Él citó el ejemplo de la compañía de cosméticos Estee Lauder y su presidente, Leonard Lauder. “Lauder desarrolló Clinique para imitar a Estee Lauder”, dijo. La empresa también contrapone su marca MAC de cosméticos profesionales a otra marca de su portfolio, Bobbi Brown, dijo. “Esa competencia interna es lo que les permite prosperar”.
Esa competencia, y la estructura de empresa de riesgo de Alphabet, permitirá que el espíritu emprendedor florezca en la empresa, dijo Wessels. “Cuando se tiene una marca del tamaño de Google y surge una amenaza, y usted elige entre ampliar su negocio actual, que está dando beneficios, o arriesgarse en una startup. Internamente, la oportunidad es matar la startup”, dijo.
Retener a profesionales de alto perfil como Pichai y otros puede que también hayan persuadido a Page y Brin a adoptar la nueva estructura. “Ella permite la promoción de personas competentes”, dice Hrebiniak. Alphabet podría también ayudar a la promoción de los responsables de sus otras iniciativas de riesgo a consejeros delegados o gerentes generales, añadió. Un reportaje de Business Insider insinuó que Twitter estaría detrás de Pichai para convertirlo en su nuevo consejero delegado. “Google decidió desencadenar un cambio organizacional en el cual había estado trabajando desde hace algún tiempo, dando a Pichai el título de consejero delegado a la vez que mantenía el mismo conjunto de obligaciones”. El reportaje especulaba que Alphabet podría ofrecer también el título de consejero delegado a Tony Fadell, fundador de Nest, empresa de smartphones comprada por Google en 2014, y Arthur Levinson, que dirige Calico, empresa de Google que investiga la longevidad humana.
“La decisión de Alphabet refleja, probablemente, tanto los intereses de los fundadores en busca de nuevas tecnologías como su confianza en el equipo de ejecutivos formado por no fundadores de la empresa y que pueden hacerla prosperar”, dijo Hsu. Él comparó la decisión de Page y de Brin de delegar el control operacional a la decisión tomada también por otros fundadores, como Steve Jobs, en Apple, y Larry Ellison, de Oracle. En 1983, Jobs entregó la dirección ejecutiva de Apple a John Sculley, mientras que Ellison se nombró a sí mismo, el año pasado, para la presidencia y para la dirección de tecnología, y nombró a Mark Hurd y Safra Catz consejeros delegados adjuntos.
Desafíos para Pichai
Para Pichai, “Google no es ningún paseo por el parque”, dice Hrebiniak. “Él se enfrenta al crecimiento de la telefonía móvil, a la amenaza de motores de búsqueda rivales y de empresas como Facebook, las cuales dicen a los anunciantes que están más cerca del usuario y pueden, por lo tanto, hacer un trabajo mejor que el de Google”. Wessels dijo que la principal amenaza para Pichai se resume en una pregunta muy simple: “¿Qué hacer para que Google se involucre completamente con la experiencia móvil, ya que sus orígenes están en el segmento de búsqueda en el PC?”
Sonnenfeld dijo que otra amenaza es el ascenso de WeChat, la aplicación de mensajes de Tencent, empresa china de Internet y de medios que cuenta con 600 millones de usuarios activos. Él dijo que, de momento, ni Google ni Facebook o Yahoo han presentado una “respuesta adecuada” a WeChat. Pichai tendrá que lidiar también con los puntos fuertes de Facebook en los segmentos de vídeo y de publicidad, añadió.
Wessels dijo que Pichai tiene “un excelente bagaje en ingeniería y credibilidad empresarial y puede hablar sobre finanzas o mercados globales”, pero que él necesita adquirir mayor visibilidad en los mercados públicos de capitales y más allá del Valle del Silicio. “El Valle es un lugar muy cerrado con mucho chismorreo y promoción”, dijo Wessels. “Fuera del Valle, sin embargo, es realmente necesario que usted tenga su cotización bursátil y relación con los inversores […] para tener acceso a un ámbito mayor de la comunidad, de manera que las personas puedan conocerlo”.
Wessels se pregunta si la promoción de Pichai no sería un preludio de la próxima generación de gestores profesionales que asumirán el lugar de los fundadores en el sector de la tecnología. Él citó como ejemplo de eso el nombramiento de Satya Nadella como consejero delegado de Microsoft en febrero de 2014. (Eric Schmidt, ex consejero delegado de Google y hoy presidente de Alphabet, no es uno de los fundadores de la empresa, pero está en Google desde 2001, mientras que Pichai entró en Google en 2004).
Sea como sea, los fundadores de Google parecen estar listos para “hacer su transición personal”, dijo Wessels, añadiendo que muchos fundadores de empresas del Valle del Silicio migraron al espacio de inversión. “Dado el volumen de propiedad que tienen en Google, ellos pueden hacerlo perfectamente”. Brin y Page son dueños de más del 50% de las acciones con derecho a voto de la empresa. En la última evaluación, los dos tenían un patrimonio neto combinado de más de US$ 60.000 millones, según Forbes.
Los desafíos de Alphabet
Alphabet también tendrá desafíos por delante, algunos de ellos a corto plazo; otros, más adelante. Sonnenfeld prevé que de aquí a cinco años, Alphabet podrá haber “liberado” YouTube, Android y algunos otros negocios. Su grado de integración dependerá de que reporten, o no, a Pichai, dijo.
A corto plazo, sin embargo, “el principal desafío consistirá en tener las dos partes de la organización trabajando en armonía”, dice Hsu. El nuevo Google y el resto de Alphabet tal vez necesiten equipos y cultura diferentes, entre otras cosas. Él espera que esas cuestiones se conviertan en “desafíos significativos de gestión”.
Las startups de Alphabet también necesitan mostrar resultados, aunque “yo no crea que proporcionen beneficio a corto plazo”, dice Hrebiniak. “No sería bueno si los inversores no percibieran valor alguno en ellas y que, por el contrario, si las vieran sólo como algo que saca dinero de Google, la gallina de los huevos de oro”.
Hrebiniak, por su parte, no ve muchos fundamentos para el aumento notable de los precios de las acciones de Google después del anuncio realizado el 10 de agosto. “Alguien podría decir que los inversores están siendo irracionales, todo lo que tenemos es un cambio de nombre y algo de transparencia y el precio de las acciones sube”, dijo. “Tal vez el mercado esté sobrecalentado, tal vez ame a Google, tal vez confíe demasiado en él, pero no se sabe aún de qué modo ese cambio aumentará la rentabilidad y el valor de la empresa”.

Los movimientos de las multinacionales emergentes en el tablero de las fusiones y adquisiciones

En septiembre del 2015, se habló de que la segunda mayor compañía cervecera del mundo, SABMiller, había planteado a Anheuser-BuschInBev, empresa líder del sector en el mundo, una posible adquisición. Esta fusión de más de $ 100 mil millones ha puesto a los reguladores antimonopolio en situación de alerta, sobre todo los de EEUU y China, ya que podría cambiar el panorama actual de la industria. En EEUU, las dos empresas representan las tres cuartas partes del mercado de la cerveza.
Detrás de los titulares hay una historia que explica cómo SABMiller creció tanto. Durante la época del apartheid, a finales del siglo XX, South African Brewing Company (SAB) no podía hacer negocios fuera de África (incluso si era capaz de competir con éxito con las marcas occidentales exitosas) debido a las sanciones impuestas contra el Gobierno Sudafricano. Sin embargo, con el final del apartheid en 1994, SAB se ha convertido en “uno de los más atrevidos e ingeniosos compradores de todos los mercados emergentes”, explica Anil Gupta, catedrático de Estrategia, Globalización y Espíritu Empresarial en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland.
Gupta explica cómo SAB se aprovechó de los mercados de reciente apertura como Europa del Este, donde recientemente el comunismo llegó a su fin, y China, que comenzó a abrir sus puertas a la inversión extranjera en el país. Mientras tanto, las compañías de cerveza occidentales se mostraron cautelosas a la hora de adquirir ex cervecerías de propiedad estatal en estas regiones ─ya que estas empresas estaban “muy mal gestionadas y estaban en malas condiciones”─ pero los cerveceros sudafricanos siguieron adelante sin miedo. (“Para ellos, era más una cuestión del tipo “llegué e hice lo que tenía que hacer”, dijo Gupta). SAB continuó creciendo y posteriormente realizando adquisiciones en el mundo desarrollado, como fue el caso de la conocida marca Miller en 2002.
Las fusiones y adquisiciones (F&A) han seguido siendo el principal método de expansión de las multinacionales emergentes (ME), tanto en las regiones desarrolladas como subdesarrolladas. Un estudio de Thomson Reuters informa que la cantidad de anuncios de fusiones y adquisiciones en los mercados emergentes en 2014 creció alrededor del 29% respecto al año anterior. (El valor total de las fusiones y adquisiciones en los mercados emergentes en 2014 fue colosal: US$ 859 mil millones). Al comparar las actividades de fusiones y adquisiciones de las multinacionales emergentes con las actividades de las multinacionales occidentales, Laurence Capron, profesora de Estrategia de INSEAD, señala que alrededor del 35% al ​​40% de los negocios transnacionales son realizados actualmente por empresas de mercados emergentes, frente a alrededor del 20% a principios de 2000. “En los últimos 15 años, hemos presenciado un aumento muy significativo en la industria”.
China, Brasil y la India (en ese orden) ocupan las primeras posiciones en la lista de Thomson Reuters de las economías emergentes con mayor volumen de actividades de F&A, una estadística que no sorprende a Gupta. “Nosotros observamos la aparición de fusiones y adquisiciones externas procedentes de los mercados emergentes más grandes”, dice, señalando que las economías menos ricas generalmente no tienen necesidad de escala. Esto es lo que piensa Exequiel Hernández, profesor de Gestión de Wharton. “Las empresas que se están expandiendo de esta manera tienden a estar muy bien dirigidas […] No se trata de empresas insignificantes”.
Las desventajas de China
Insignificante o no, emergente multinacional o no, las empresas que hacen las fusiones y adquisiciones pueden acabar descubriendo que los negocios de este tipo no siempre son tan rentables como parece en el papel. “Numerosos estudios muestran que más del 50% ─esa cifra hoy es más del 70%─ de fusiones y adquisiciones no generan valor para el comprador”, dice Gupta. En primer lugar, muchas empresas carecen de la capacidad de organización para lograr una buena oferta y terminan pagando un precio demasiado alto. Además, muchos no tratan de la manera correcta el periodo de integración tras la fusión. A esto hay que añadir el hecho de que algunas empresas adquieren activos cuyo estado no se considera ideal. Gupta cita como ejemplo la adquisición, en 2013, por parte de National Offshore Oil Company de China de Nexen, una compañía canadiense de petróleo y gas por más de $ 15 mil millones. “Fue un desastre”, dijo. “Los chinos compraron una de las peores compañías petroleras en Canadá. La compañía fue adquirida en el momento equivocado; el precio estaba muy sobrevalorado y eran incapaces de manejarlo bien”.
Gupta dice que China, a pesar de que aparece en el primer puesto de la lista de ME compradoras y tiene el hábito de hacer una oferta superior a sus competidores, está en desventaja en el juego de las fusiones y adquisiciones, porque las empresas estatales dominan su economía. Como resultado de este entorno dominado por lo estatal, los compradores chinos suelen tener poca experiencia en fusiones y adquisiciones en su hoja de vida y tienden a estar motivados por una “misión nacional de hacer que sus empresas sean globales, en lugar de guiarse por la lógica empresarial”.
Gupta contrasta este comportamiento con el de países como la India, Brasil, Turquía y Sudáfrica, donde las empresas que hacen fusiones pertenecen principalmente al sector privado ─y, en algunos casos, están controladas por familias─ lo que, en su opinión, da lugar a transacciones comerciales de mayor visión. “Dicen: ‘Si la empresa sale al exterior y la cosa no funciona, me acabará perjudicado financieramente, también al director general, y a las finanzas de la familia a la que pertenece la empresa’”. Estas empresas tienden a no dar el siguiente paso “sin haberlo pensado una y mil veces y se esfuerzan por tener en cuenta todos los riesgos o tener la capacidad necesaria”.
China tampoco lo hace muy bien en el momento de cerrar el trato, dice Capron. Su investigación muestra que cuando las compañías chinas planean realizar adquisiciones en el extranjero, alrededor de 30% a 40% de las fusiones anunciadas nunca se completa. (Esta es la razón por la que la posición de China en la lista de fusiones y adquisiciones de Thomson Reuters, que cubre anuncios” de acuerdos debe ser interpretada con cautela). En un artículo de 2013 en South China Morning Post, Capron identifica varias causas, entre ellas, “la desconfianza política de las empresas chinas en varios países […], así como sus propios asuntos políticos acerca de a qué empresas se permite aprovechar las oportunidades de crecimiento […], además de los problemas para completar la financiación de la transacción”.
La resistencia mostrada por la compañía objetivo también puede ser un problema, dijo Capron. La situación de una empresa japonesa que está siendo adquirida por una empresa china puede ser diferente, por ejemplo, si el comprador es una empresa estadounidense, porque “la gente puede temer por el futuro modelo de gobierno”.
El desafío occidental
La urgencia en participar en actividades de F&A solo para adquirir “escala global” no se limita a China o a empresas estatales. Hernández dice que algunas multinacionales emergentes puede  que simplemente quieran poner a prueba su capacidad de compra de activos occidentales motivados por una mentalidad “si he llegado hasta aquí, puedo llegar a todas partes”. “Tal vez no es una estrategia muy racional, aunque hay empresas que han tenido éxito en ello”. Existe el consenso entre los expertos de que las multinacionales emergentes no deben asumir que los acuerdos de fusiones y adquisiciones sean su boleto al éxito. Si no es así, ¿cómo deben elegir sus objetivos?
Capron señala que muchas empresas de mercados emergentes buscan abandonar su país en busca de adquisiciones de activos que ellos mismos no tienen, tales como una marca fuerte y la tecnología de primera clase. Capron cita los ejemplos de dos multinacionales exitosas en el segmento del automóvil que compraron dos marcas occidentales conocidas: Geely, que adquirió Volvo en 2010, y Tata India, que compró Jaguar Land Rover en 2008 (En cuanto a Tata, el New York Times publicó un par de años después de la adquisición: “Según los analistas, Tata ha hecho lo que pocas empresas de los mercados emergentes fueron capaces de hacer, dar la vuelta y gestionar con éxito una compañía occidental en problemas”).
En Turquía está el caso de la empresa de productos alimenticios Yildiz Holding, que compró la conocida marca Godiva Chocolates a la estadounidense Campbell Soup Company en 2008. Gupta dice que Godiva “se ha gestionado muy bien”, creciendo de manera formidable en China y en Europa del Este.
Cemex de México, el proveedor líder mundial de concreto premezclado, es otra empresa que ha basado históricamente su acuerdos de fusiones y adquisiciones en la buena lógica empresarial, según Hernández. Cemex fue fundada en 1906 con una planta en México. “La empresa no sólo estaba diciendo: ‘Somos una pequeña empresa mexicana; queremos tener mayor legitimidad en el mundo, por lo que vamos a comprar el fabricante de cemento más grande de Europa’”, dice Hernández. Él explica que la entonces joven compañía eligió sabiamente mercados cuyas industrias de construcción eran anticíclicas con respecto a la industria mexicana, lo que ayuda a proteger a la empresa de los inevitables altibajos de su economía doméstica.
Los expertos dicen que otro ingrediente clave para el éxito de las F&A es empezar a hacer pequeñas adquisiciones antes de intentar adquisiciones más grandes. “Es una especie de proceso iterativo: “Compro una ahora, aprendo de ella, modernizo mis habilidades y paso al próximo negocio. Algunas empresas fueron capaces de hacerlo muy bien”, dice Capron. Gupta señala que este patrón fue seguido, “incluso por los P&G, GE y los IBM de este mundo”, y ayuda a que el comprador aprenda cómo integrar culturas y sistemas de organización. El Grupo Tata mencionado anteriormente, cuyo valor neto actual es $ 360 mil millones, tuvo el “punto de partida” para F&A en su adquisición de 2000 de la compañía TetleyTea, de Reino Unido, por $ 434 millones. “No fue una gran compra en particular, pero lo hicieron como parte de un aprendizaje: querían aprender a operar de una manera ingeniosa y jugar el juego de las F&A transfronterizas”.
Tratar con tuercas y tornillos
Una vez que se cierra el acuerdo, se abre un período complicado de integración post-fusión en la que dos empresas deben convertirse en una. En el caso de las fusiones y adquisiciones transnacionales, el comprador se ocupa no sólo de diferentes culturas organizacionales, sino de las culturas de los diferentes países. Esto puede ser una dificultad para algunos compradores, pero para otros es ventajoso.
Capron señala que la experiencia de integración de fusiones y adquisiciones para las multinacionales emergentes puede ser muy diferente en función del destino, es decir, si se trata de un mercado emergente o una firma de un país desarrollado. “Si la empresa entra en un mercado emergente, puede, de alguna manera, estar en mejor posición porque sabe lo que se necesita para trabajar con las diferentes partes interesadas en la empresa [los llamados grupos de interés] […] Tal vez saben cómo integrar mejor a nivel local”. Por otro lado, si la empresa adquirida está en el mundo desarrollado, “puede que no estén, por ejemplo, acostumbrados a un tipo de entorno anglosajón”.
Gupta compara las F&A de los rivales, India y China con respecto a sus habilidades de organización, y afirma que los compradores indios gestionan mejor las diferentes culturas. Él dice que esto es debido a que la India es “un país más heterogéneo que China” en cuanto a la religión, el origen étnico y el idioma. Los compradores indios tratan la integración de F&A con una formación más exhaustiva “sobre cómo respetar y manejar las diferencias, cuando dar marcha atrás y cuando imponerse”. Él dice que el dominio del Inglés de los directivos indios también puede ser una ventaja.
Como dijo Mauro Guillén y Esteban García Canal, en su libro de 2013 “Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants”: “Si bien el panorama corporativo tradicional está lleno de acuerdos fallidos, una serie de multinacionales procedentes de mercados emergentes con un perfil más sofisticado han crecido de forma aún más sofisticada y han prosperado precisamente a través de sus adquisiciones”. Para las multinacionales que se aventuran en fusiones y adquisiciones, los retos son complejos, pero las recompensas son enormes.

Microcervecerías y microdestilerías: El triunfo de lo artesanal en un mundo híperglobalizado

Hoy en día, España está salpicada de microcervecerías y microdestilerías orientadas a satisfacer la creciente demanda de consumidores en busca de productos premium en el sector de bebidas alcohólicas. Según el Registro General Sanitario, actualmente hay 290 productores de cervezas artesanales en España frente a las 50 que había en 2010, y todo parece indicar que la cifra seguirá aumentando en un país cuya cultura gastronómica estaba, hasta hace relativamente poco tiempo, muy ligada al vino. En el caso de las microdestilerías el fenómeno es más reciente y fuentes del sector estiman que su cifra no supera las 20.
Estos pequeños productores están tratando de cubrir una cuota de mercado aún no satisfecha mediante la oferta de un producto artesanal de calidad, con una amplia gama de ingredientes y sabores muy singulares, en la mayor parte de los casos vinculados a sus lugares de origen, así como un proceso de elaboración superior y un packaging con una estética muy próxima al lujo. A pesar de que el producto que ofrecen tiene un precio más elevado que la versión industrial, parece que han llegado para quedarse porque las cervezas artesanales escoltan los cañeros de las grandes marcas en un sinfín de bares y lo mismo ocurre con muchas ginebras o vodkas locales.
El caldo de cultivo ha sido la crisis económica, que ha llevado a muchos profesionales a reinventarse y, con la ayuda de maestros cerveceros o maestros destiladores, se han lanzado a poner en marcha iniciativas emprendedoras. En muchos casos los representantes políticos locales no han dudado en celebrar y apoyar públicamente a estos pequeños productores por el estímulo que suponen para el tejido empresarial, así como para la agricultura y la hostelería de la zona donde se ubican.
Según explica Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE, los productores han intentado de forma reiterada potenciar el consumo local como boicot: “Es decir, compremos local para apoyar nuestra economía”, pero advierte que “como movimiento por encima del valor de los clientes no funciona prácticamente nunca”. Por tanto, la razón más poderosa para el surgimiento de estos negocios ha sido la evolución de los gustos de los consumidores, que han empezado a valorar una serie de atributos: “Lo auténtico versus lo artificial, lo innecesario o con demasiados complementos; lo fresco, local y de temporada por las implicaciones de control, sabor, frescura y real que conllevan; lo artesano como producido con cercanía, por productores auténticos que se mueven por calidad, y a los que puedo acceder ahora por canales directos”, señala.
El profesor de ESADE asegura que este fenómeno, como tendencia de consumo, “se da más en países consumistas del modelo estandarizado y economía de mercado como EEUU. La autenticidad es en sí una tendencia consumista”.
Las raíces del fenómeno premium
Susana Campuzano, Directora del Programa Superior de Gestión del Universo del Lujo de IE Business School, coincide con su colega de ESADE y enmarca el origen del fenómeno premium en EEUU en los años 80: “No es nuevo, se ha ido extendiendo desde allí al resto del mundo, como Europa, luego Asia … pero en el sector español de la alimentación se está viviendo con fuerte intensidad ahora, por la notoriedad que están adquiriendo los chefs, por la calidad de las materias primas y la aparición de nuevos modelos de consumo y distribución que, unido a la crisis, ha favorecido que el consumo-placer se oriente en ese sentido”.
Campuzano ahonda en las raíces del premium y señala que tiene su origen en el antiguo fenómeno gourmet en la alimentación, es decir, aquellos productos de calidad que provienen de una zona concreta y que se adquieren en comercios especializados para ser consumidos en momentos y situaciones especiales, no a diario. El premium nace del gourmet, pero con una vertiente mucho más global e internacional, “que a la vez favorece sabores y el localismo con, por ejemplo, sabores étnicos… así como la conveniencia (para el consumo en porciones, pensado para solteros, etc.)”. La diferencia es que el premium “es más moderno, más conveniente, más fresco en cuanto a su presentación, pero sigue teniendo elementos del antiguo gourmet y también del lujo”.
Campuzano destaca que el principal aspecto que lujo y premium comparten es “justamente la elaboración artesanal”. Y para ilustrarlo señala cómo, en los últimos tiempos, infinidad de marcas de lujo están optando por abrir las puertas de sus bodegas de champán o sus fábricas de ropa durante unos pocos días al año para mostrar a los consumidores los procesos de elaboración artesanal o semimanuales con el objetivo de reivindicar con el cliente su posición y prestigio. Porque hoy en día, dice, “los consumidores, están muy polarizados entre el lujo y el low cost”.
En el caso de la cerveza artesanal, añade, “esta polarización se refleja en la elevación del producto a nivel de arte, con la recuperación de unos procesos artesanales que estaban perdidos y que se han recuperado”. Lo mismo ocurre con las destilerías. “El arte no se hace en masa, por lo que no encontrarás una botella de Santamanía numerada más allá del 330”, dice esta destilería de Madrid en su página web respecto a la naturaleza de sus productos. En el área de prensa de la web, Santamanía refuerza esta idea al describir cómo su proceso de elaboración ha recuperado una tradición de marcado carácter español al utilizar en todos los destilados el alcohol de uva, “un fruto característico y bien implantado en nuestro país”. Esto se combina, “con la utilización de tecnología punta creada en exclusiva para la marca: se trata de VERA, un alambique de cobre que se erige como toda una obra de ingeniería y emblema icónico de la empresa”.
Posicionarse en la mente del consumidor
Sin esta calidad superior tanto en el producto como en el proceso de elaboración es imposible que estas pequeñas iniciativas emprendedoras puedan posicionarse en la categoría premium, subraya Campuzado: “El producto tiene que ser impecable en calidad, no vale con tener sólo un buen packaging”. Conseguir un packaging acorde con esta imagen premium o de lujo que se quiere transmitir tampoco es fácil -hay que seguir unos ciertos códigos en cuanto a imagen, estética, composición gráfica y calidad de materiales- y suele representar un gran desembolso económico para estos emprendedores emergentes. “No hay que olvidar que un producto premium no tiene una serie tan larga como un producto industrial de consumo, por lo que los costes en este sentido son muy altos”, señala la directora.
David Martínez, uno de los fundadores de Destilería Siderit, en Cantabria, al norte de España, corrobora las palabras de Campuzano en cuanto a la importancia de la calidad y singularidad del producto. “Tardamos dos años y medio antes de salir al mercado con un test, tiempo que dedicamos, sobre todo, a buscar una fórmula para hacer un producto que estuviera a la altura, que es lo más complicado”. Una vez en el mercado, Martínez considera que una de las principales dificultades es llegar al consumidor y que éste sepa diferenciar entre una variedad de productos sin que se deje “guiar solo por aquellos que tienen el packaging más bonito, que en muchas ocasiones no tiene que ver con la calidad del producto”. A esto hay que sumar uno de los problemas que, a su juicio, son comunes a todos los negocios artesanales de la categoría: el precio, “porque parece que vendemos muy caro pero es que a nosotros nos cuesta producir muy caro”. Por eso él considera fundamental buscar los canales de distribución adecuados, lo que según sus palabras consiste en “encontrar el cliente un poco diferente, el cliente que nos quiere… ese distribuidor, esa tienda que quiere salirse un poco del mundo globalizado y, a veces, es complicado de localizar”.
Por otro lado, la directora del IE recuerda que las campañas de comunicación o acciones de relaciones públicas, según la capacidad de producción y la presencia en los puntos venta, son fundamentales para que sea el público quien demande estos productos. “Normalmente estas empresas pequeñas ostartups no se pueden permitir una campaña de comunicación (con una presentación a la prensa, un dossier, etc.) y tampoco tiene mucho sentido realizarla si, por ejemplo, están solo en diez puntos de venta”. Pero hay otras opciones: “En gastronomía y en bebida se suele recurrir mucho al cross marketing y los acuerdos con marcas, con el canal…Por otro lado, están los prescriptores, como son la prensa gastronómica, los líderes de opinión, bármanes o ferias sectoriales”.
En Siderit eligieron darse a conocer asistiendo a numerosas ferias especializadas en el sector, “dando muchas catas y contándoselo a mucha gente y utilizando, sobre todo, las redes sociales, que es nuestra forma de comunicación principal porque llegas directamente al cliente y te permite ‘hablar’ con él. Es una herramienta muy útil que nos ha permitido llegar a clientes de Hong Kong, Kuala Lumpur o EEUU”.
Pero la guinda para forjarse un nombre y asegurar la presencia en los medios son los premios. “Es como un bautizo”, dice Campuzano. En el caso de Siderit, dos de sus productos han ganado tres medallas en el prestigioso certamen Spirits Awards Competition de San Francisco, EEUU, celebrado en marzo: un oro en la modalidad de mejor Vodka con su Vodka Siderit Lactée, elaborado con alcohol destilado a partir de los azúcares de la leche, un producto típico de la región donde está ubicada la empresa; un bronce con la Gin Siderit en la modalidad de mejor Gin y una plata en la modalidad de Packaging con la Gin Siderit.
Martínez asegura que gracias a los premios han conseguido aparecer en muchos medios de comunicación y “muchos listados de productores; hemos experimentado un boom y hemos empezado a vender en el extranjero, ya lo hacemos en 8 países diferentes. Con los premios, la gente dice: ‘parece que eran tan buenos como decían’. De cara a las ventas nos viene estupendamente”.
“Todo el marketing mix es relevante” a la hora de darse a conocer, señala Costa. Él destaca que la lucha de los productores en lo que se refiere a posicionamiento en la mente del consumidor es la garantía, porque el mayor desafío para estos productores es que “lo que no está estandarizado, sabemos que puede tener irregularidades. Comprar queso directamente al productor, ropa a la artesana, conlleva el riesgo de falta de un canal que certifique y garantice la venta”.Al final, los que tienen más posibilidades de triunfar “son los que son coherentes en toda la estrategia de marketing: a qué segmentos te diriges, con qué imagen, y haciendo acciones de producto, comunicación y canal pertinentes”.
¿Espacio para todos?
Ante este aparente boom, ¿existe espacio para las marcas emergentes en el mercado del lujo tan competitivo en el que figuran grandes grupos aglutinadores de marcas pequeñas? Campuzano es muy optimista. En su opinión sí existe ese espacio debido a que las grandes marcas tienden a democratizarse cada vez más para llegar a un mayor número clientes y las élites lo que quieren es algo diferente con lo que diferenciarse. “Si antes se identificaban con un producto y ahora ese producto está muy popularizado, pues van a buscar otro que no conoce nadie, que les proporciona placer, que les gusta y que ellas descubren”.
Ahora bien, la directora advierte que ese espacio existe en el inicio del ciclo de vida del producto y que “para mantenerlo en el mercado es necesario invertir de forma sustancial en comunicación y relaciones públicas, estar muy presente y hacer mucho cross marketing y mucha promoción con el distribuidor”. Martínez cree también que ése es el camino y relata cómo en el sector de los destilados “existen cuatro grandes empresas en el mundo que, en ocasiones, nos cierran las puertas de alguna ciudad o local donde no les interesa que entremos, pero lo sorteamos con mucho humor y labor comercial. Somos cinco personas y de ellas dos estamos siempre en la calle vendiendo, visitando distribuidores, etc…”.
Campuzano dice que ser pequeño no es impedimento para entrar en el sector. “No es difícil que te saquen en la prensa y posicionarte, pero para mantenerse hay que invertir. Ese puede ser el problema de las pequeñas empresas que entran con relativa fuerza en el mercado y luego no se vuelve a saber nada de ellas”. Por tanto, hay que “ir desarrollando I+D, hacer nuevos lanzamientos (con nuevos sabores, variedades, aplicaciones, etc.) y alimentar continuamente el mercado”, concluye.

Millennials con esteroides, así es la Generación Z: ¿su marca se ha preparado para ellos?

Es propio de todas las generaciones quejarse de “los jóvenes de hoy en día”, de sus hábitos y tendencias, del mundo en que están creciendo e idealizar las antiguas generaciones, “perfectas en todo lo que hacían”. Los padres, en los años 60, estaban horrorizados por la forma en que sus hijos bailaban, al estilo de Elvis Presley, y el fuerte sonido del rock & roll (tal y como se muestra en la canción, Bye Bye Birdie). Al llegar a la edad adulta, la generación de los baby boomers [nacidos después del final de la Segunda Guerra Mundial] ridiculizó a la Generación X, etiquetándola de Generación MTV: un montón de infelices perezosos. Con la llegada de la Generación X a la mediana edad, el objeto de sus críticas son los Millennials (o Generación Y): producto típico de padres helicóptero [cuya vida siempre gira en torno a la de sus hijos] dispuestos a darles un trofeo por todo lo que hacen.
Ahora viene la Generación Z, la generación post-millennial, nacida aproximadamente entre mediados y finales de los 90 y 2010. La generación Z, que representa cerca de un cuarto de la población de Estados Unidos, se está convirtiendo en adulta en la era de Instagram, en la post Gran Recesión en un momento en que hay un presidente afroamericano y varias mujeres que compiten por su puesto. (Este grupo aún no ha sido la fuente de ningún malestar generacional, pero hay que darles tiempo).
Muchos miembros de la Generación Z son todavía muy jóvenes -los más mayores se están formando ahora en la universidad- pero como los adolescentes de hoy son los trabajadores y consumidores del mañana, los profesionales de marketing y las empresas están dispuestos a entenderlos. Ellos quieren saber de qué modo esta generación se distingue de las demás, cuáles son sus valores, cómo interactúan con las marcas y lo que sus miembros están dispuestos a gastar, o quizás más exactamente, cómo los padres de esta generación están gastando en su nombre.
La generación Z se encuentra todavía en su infancia, pero ya tienen una característica muy clara: se trata de la generación del wi-fi. Los Millennials eran “nativos digitales” -llamados así porque se sentían muy a gusto con la tecnología digital que utilizan con una facilidad innata-, mientras que la Generación Z se puede llamar la generación que tiene “Internet en el bolsillo”, explica David Bell, profesor de Marketing de Wharton.
“La gran diferencia entre esta generación y la otra es el hecho de que los jóvenes de hoy están siempre con el computador personalizado en el bolsillo”, dice Bell. “Ellos intercambian información, se comunican y comparten ideas. Las empresas y marcas tienen acceso a ellos las 24 horas del día, siete días a la semana, proporcionándoles oportunidades para comprar”.
Aunque los Millennials no recuerdan un mundo donde no había computadoras, la Generación Z no conoce un mundo donde no hay acceso constante a Internet de forma inmediata y conveniente. La facilidad con la que tratan con la tecnología digital representa oportunidades y desafíos para las empresas que quieren llegar a ellos. Por un lado, tienen más información acerca de estos jóvenes, ya que su huella digital conlleva numerosos datos acerca de sus preferencias sobre las cosas que no les gustan y sus predilecciones de compra. Por otro lado, las empresas no saben qué hacer con esa información.
También hay otro problema, dice Keith Niedermeier, profesor asistente de Marketing de Wharton. Es una generación esquiva. “Tradicionalmente, las marcas prefieren centrarse en las personas durante sus años de adolescencia, aunque su poder adquisitivo esté restringido, porque la idea es ganar su lealtad desde una edad temprana”, señala. “Sin embargo, lo que se dice ahora es que la Generación Z es volátil, más difícil de alcanzar y mantener. Como resultado de ello, parece que hay mucha inercia ante la falta de acción por parte de las empresas”.
Una generación “que no ve obstáculos”
Los grupos de edad son estudiados a menudo a través del lente de la “teoría de la cohorte generacional”, que es la idea de que las cosas que ocurren en la infancia y la adolescencia de alguien marcan para siempre sus perspectivas acerca del mundo. “Los acontecimientos socio-históricos dejan una impresión muy fuerte en la vida e influyen en sus actitudes en relación a cosas como el sexo, la música y el dinero”, dice Barbara Kahn, profesora de Marketing y directora del Centro de Retail Jay H. Baker, [Jay H. Baker Retailing Center] de Wharton.
“Hemos visto la teoría de la cohorte en acción en los niños de la época de la Depresión y la era del baby boom de la revolución sexual”, agregó Kahn. “Podemos empezar a extrapolar las fuerzas principales que han dado forma a la generación Z y lo que significan para las empresas que quieren vender”.
Tomemos el caso del dinero, por ejemplo. El mayor evento financiero de la Generación Z fue la gran recesión que comenzó en 2007 y es considerado por muchos como la peor crisis económica desde la Segunda Guerra Mundial. Aunque los miembros de la Generación Z sean demasiado jóvenes para recordar las enormes pérdidas en el mercado de valores y el alto desempleo de la época, las consecuencias del colapso es probable que influyan en su actitud hacia el dinero, dice Kahn. “No van a ser como sus abuelos de la era de la Depresión, extremadamente ahorrativos, pero no será gastadora como la Generación X”, dice Kahn. “Parece que no interpretan de la misma manera la posibilidad de la seguridad en el empleo”.
Los miembros de la Generación Z es probable que sean más conservadores con sus finanzas que sus contrapartes en la Generación Y, añade Dan Schawbel, socio director de Millennial Branding, una consultora de Nueva York y autor de “Promote Yourself” [Promociónate a ti mismo]. “Ellos vieron a los Millennials sufrir por el peso de los préstamos estudiantiles, los vieron subempleados y fueron testigos de lo mucho que aplazaron su entrada en la edad adulta”, dice. “La generación Z no quiere eso”.
El cambio racial en la demografía de Estados Unidos también perfila la actitud de la Generación Z. Ella es más diversa que cualquier otra generación estadounidense. Cuando se haga el censo de 2020, más de la mitad de todos los niños estadounidenses deberían formar parte de una raza minoritaria o un grupo étnico. Por otra parte, esta generación tiende a tener una actitud más positiva que antes respecto a la más amplia gama étnica de Estados Unidos: aproximadamente el 50% dijo que es algo bueno, y sólo uno de cada nueve considera la mezcla negativa, según un estudio de la empresa de consultoría Magid Generational Strategies.
“Como esta generación es muy diversa étnicamente, abraza la diversidad y las diferencias”, dice Nancy Breiling Nessel, fundadora de GettingGenZ.com. “Ellos son inclusivos y acogedores. Esta es la cualidad especial que los separa de las generaciones anteriores. Es una cualidad que las anteriores generaciones aprenderán con la Generación Z”.
Su naturaleza inclusiva es evidente en otras formas también. Las investigaciones muestran que los jóvenes apoyan más el matrimonio entre personas del mismo sexo y los derechos de los transexuales. “Esta generación no conoce fronteras. Género ya no significa lo que significaba antes”, dice Kahn. “Es una generación que alcanzó la mayoría de edad en la era de Caitlin Jenner. Esto hará que tenga una mente más abierta”.
También tendrán un mentalidad más independiente. “A diferencia de los Millennials -que son hijos de los baby boomers- los padres de la Generación Z, es decir, la generación X, no son padres helicópteros”, señala Kahn. “Ellos no parecen estar profundamente involucrados en cada detalle de la vida de los niños, lo que es probablemente algo bueno. La crítica de los Millennials es que recibiendo demasiada atención, tienen una concepción más amplia del mérito, nunca crecieron y nunca dejaron el nido. No hay que esperar lo mismo de la Generación Z”.
¿Qué esperar?
¿Qué debemos esperar, por tanto, de la Generación Z? ¿Cómo esta generación va a evolucionar, como consumidora, tomando como base su comportamiento y los valores de los adolescentes? La forma en que esta generación vaya a gastar su tiempo y su dinero nos podría proporcionar algunas pistas tempranas. (Una pista: gastan una buena parte de ambos en línea). Cerca de ¾ de los adolescentes tienen, o tienen al alcance de su mano, un teléfono inteligente, mientras que el 92 % de ellos dicen que están en línea todos los días. Entre los miembros de esta generación, ¼ dice que está en línea “casi todo el tiempo”, según un estudio realizado este año por el Centro de Investigación Pew. Según un estudio de BI Intelligence, la Generación Z gasta un 9 % de sus ingresos en línea, es el porcentaje más alto de todas las generaciones.
“Se podría decir que la Generación Z es como los Millennials con esteroides”, dice Schawbel. “Son los Millennials magnificados. En el momento en que nacieron, ya tenían un nombre de dominio, un perfil en Facebook y una cuenta de Twitter. Los medios sociales son una segunda naturaleza para ellos. La generación Z no se cree de forma necesaria experta en tecnología, pero lo es. La tecnología es una extensión de su propia expresión” .
Sin embargo, los miembros de este grupo no están vinculados a una forma única de expresión en Internet. Se propagan: los jóvenes de 19 años, y otros más jóvenes, gravitan en torno a las redes sociales como SNAPCHAT, Secret y Whisper. “Ellos están obligando a las generaciones de más edad a adoptar estas plataformas para comunicarse con ellos”, dice Schawbel.
Estos medios fragmentados son un reto para las empresas que tratan de llegar a los miembros de la Generación Z, dice Niedermeier, de Wharton. “No es fácil atraerlos en gran número”, dijo. “Ellos usan tantas redes sociales diferentes y están tan influidos por las opiniones y el boca a boca de otros, que es mucho más difícil fabricar la historia de cualquier marca”.
En el pasado, dice Niedermeier, las empresas dieron un gran valor a la inversión en marcas. Después de todo, cuando el cliente confía en una marca, sigue siendo fiel a ella. “Para el cliente, hay confianza y poco riesgo en las marcas conocidas. Cuando alguien compra un par de zapatos Nike, a diferencia de otras marcas, uno confía en lo que está comprando y sabe que la empresa se preocupa por su producto. Los datos que el individuo usa es su propia experiencia”, dice.
Sin embargo, las generaciones Y y Z tienden a recurrir más a los datos proporcionados por otros [crowdsourcing]. Evalúan las críticas en sitios como Yelp y TripAdvisor y barren los medios sociales en busca de la contribución de otras personas. Como consecuencia de eso, las empresas tendrán que invertir en más recursos para gestionar e influir en los comentarios en línea, para que la empresa tenga visibilidad, cree reconocimiento y lealtad a la marca. Pueden, por ejemplo, contratar embajadores de la marca y crear estructuras de incentivos para que los clientes hablen de la marca.
También es esencial que las empresas reaccionen de forma rápida a las opiniones contrarias expresadas en línea y se comporten de manera proactiva respecto a historias negativas. “Es un reto cuando hay personas y canales influyentes hablando de su marca ya que la marca no necesariamente sabe cómo controlarlos”, dice Bell Wharton.
“Podría ser alguien que se nutre de YouTube o de Vine, o alguien que tiene una audiencia nacional en Twitter”, añadió Bell. “Es un reto para la marca que la persona realmente influyente en el mercado objetivo no forme parte de su equipo, por así decirlo”.
Por otra parte, no es fácil estar en el radar de esta generación, ya que “opera con diferentes estándares”, dice Bell. “Las fronteras se han vuelto borrosas y la marca es ahora algo más personal que en el pasado. La gente de esta generación son “amigos” de las marcas y se comunican con ellas de la misma manera que se comunican con personas reales y son amigos de ellos”.
Poder aquisitivo
La Generación Z no funciona (por ahora) con dinero propio, por supuesto, pero eso no significa de forma necesaria que sus miembros no tengan poder adquisitivo. Según un informe de Sparks & Honey, la compañía de estrategia de marca, el hombre promedio con movilidad social ascendente de la Generación Z recibe una paga de US $ 16.90 por semana, que de forma colectiva tiene como resultado un total de $ 44 mil millones al año. Además de la asignación de dinero, adolescentes y preadolescentes actualmente tienen una influencia considerable en las compras del hogar en comparación con generaciones anteriores. Alrededor del 93% de los padres de la Generación Z dice que sus hijos tienen al menos alguna influencia sobre el gasto familiar, según datos del Informe Cassandra: Gen Z.
Los patrones de gasto de esta generación difieren de la norma de los Millennials. La Generación Y prefiere gastar el dinero en experiencias, no objetos materiales. Del mismo modo, esta generación se preocupa más por el acceso a los bienes y servicios que poseerlos. Hay que destacar la popularidad entre los miembros de esta generación de Airbnb, la empresa de alojamiento, de Zipcar, empresa para compartir coche y Bixi y Hubway, los sistemas públicos para compartir bicicletas de Montreal y Boston, respectivamente.
Sin embargo, la investigación previamente realizada sobre la Generación Z indica que los jóvenes de hoy están más abiertos a las ideas tradicionales de propiedad.
Cerca de 2/3 de sus miembros dicen que les gustaría tener su propio coche y vivienda, según la investigación. Una reciente encuesta de Piper Jaffrey sobre el gasto y las tendencias entre los adolescentes mostró que parte de las marcas favoritas de esa generación incluían un conjunto de ellas que se encuentran en cualquier centro comercial de América: Ralph Lauren, Nike, Lululemon, Victoria Secret, Vineyard Vinos, UGG Australia y Timberland.
“A esta generación le gustan las cosas”, dice Niedermeier.
Sin embargo, admite que se trata de una mera corazonada decir algo acerca de la forma en que el comportamiento y los valores de los jóvenes de la Generación Z se traducirán en futuros patrones de compra. “Esta es una historia que se está desarrollando ante nuestros ojos”, dice. “No sabemos lo que nos deparará el futuro. Ellos son todavía jóvenes, y los jóvenes cambian”.
Es sólo una cuestión de tiempo que la Generación Z crezca y empiece a decir: “Oh, estos chicos de hoy en día”.