Los movimientos atrevidos nunca son fáciles. Tampoco son baratos ni seguros. Pero una de las razones por las que los líderes descartan el pensamiento inconformista es porque prestan tres segundos de atención a la estrategia y proceden inmediatamente a los desafíos de ejecución.
¿Qué es más importante: estrategia o ejecución? La respuesta básica es "ambos", que obtendrás de personas que también siguen (¡y les gustan!) Las publicaciones populares en LinkedIn que afirman que los secretos para ser contratados, promocionados, vivir mucho y / o ser ricos son ser amables. trabaja duro y evita golpear a los jefes en la cara.
¿Qué es más importante: estrategia o ejecución? La respuesta básica es "ambos", que obtendrás de personas que también siguen (¡y les gustan!) Las publicaciones populares en LinkedIn que afirman que los secretos para ser contratados, promocionados, vivir mucho y / o ser ricos son ser amables. trabaja duro y evita golpear a los jefes en la cara.
Tomar decisiones es lo más difícil del mundo para las empresas exitosas porque significa no hacer algo, y eso suena arriesgado. La gente tiene miedo de cometer un error y hacer que su éxito llegue a su fin. Negarse a elegir - “cubrir todas las bases” - parece mucho más seguro.
Las personas que piensan que la estrategia y la ejecución son igualmente importantes no le dicen que realmente piensan que la estrategia está sobrevalorada y la ejecución es extremadamente difícil. Es por eso que dedican tres segundos a la estrategia y se preocupan sin cesar por "¡Nuevo paquete! ¡El mismo gran sabor! "
Puede que tengan razón, pero eso es solo cuando la estrategia es una mera continuación de la estrategia actual con un ajuste táctico aquí o allá. Y eso es lo que a menudo pasa en Corporate por estrategia.
La gran mayoría de los empleados, 99,99937 por ciento para ser exactos y científicos (verificamos), están dedicados a la ejecución. Ese es, por definición, el rol de los empleados y gerentes, pero no de los líderes. En una unidad corporativa típica, eso se traduce en miles, decenas de miles, cientos de miles de personas que trabajan día y noche y, a menudo, los fines de semana y durante las vacaciones para implementar la estrategia de su empresa. Si 100.000 empleados ponen marcas de verificación en las tareas realizadas, las reuniones asistidas, las cuotas cumplidas, los correos electrónicos enviados y los proveedores contratados no pueden ejecutar, ¿quién puede?
Entonces, ¿por qué los gerentes piensan que la ejecución es difícil y la estrategia fácil? Probablemente porque nadie los reúne para tomar un respiro de la implacable ejecución por un día y pensar estratégicamente. Cuando alguien lo hace, los gerentes a menudo se sorprenden de lo difícil que es la estrategia.
El quid del problema no es en realidad qué es más difícil. El quid es la creencia subyacente de que si la ejecución fuera un poco mejor (o en realidad, perfecta), la empresa prosperará, la competencia se reducirá y la paz amanecerá en la Tierra. Esa creencia subyacente encaja bien con la respuesta instintiva al estancamiento o declive: ¡circule los vagones y ejecute la estrategia incorrecta con más fuerza!
La buena estrategia triunfa
Una ejecución excelente no puede salvar una mala estrategia, como tampoco la porcelana fina puede salvar la mala comida.
El tropiezo de la estrategia en la ejecución puede salvarse con una comunicación honesta de los líderes que prefieren confrontar la realidad a escuchar el coro de “espejo, espejo en la pared”. La estrategia de las aerolíneas estadounidenses de guerras de precios constantes fue reemplazada por una silenciosa "división territorial" en la que los Estados Unidos fueron cuidadosamente divididos por centros dominantes (Delta en Atlanta, American en Dallas y United en Newark, entre otros). Luego, los precios podrían aumentarse dadas las pocas opciones disponibles para los pasajeros, lo que, junto con la reducción de la capacidad y el cobro por todo lo adicional (equipaje, comidas, selección de asientos; luego: ¿baños?), Resultó ser un gran avance para una industria que alguna vez fue un eterno perdedor. . Nadie en su sano juicio diría que el servicio de la aerolínea es sobresaliente, y arrastrar a los pasajeros sangrando de sus asientos debido al overbooking ha hecho poco para ganar admiración. Pero las ganancias siguen aumentando. Y cuando la estrategia de overbooking se convirtió en un gran problema de relaciones públicas, las aerolíneas mostraron agilidad (táctica) al reemplazar rápidamente la práctica de ofrecer un sándwich de queso y una botella de agua reciclada como compensación para aquellos que se ofrecieron como voluntarios para ceder sus asientos con miles de dólares en incentivos.
La estrategia de dominar los hubs fue el resultado de la consolidación. Creó barreras de entrada. Los programas de lealtad, una estrategia de marketing verdaderamente innovadora, colocan a las aerolíneas regionales más pequeñas en una desventaja aplastante y promueven aún más la consolidación en las grandes. Puede que los defensores de los consumidores no lo apreciaran mucho, pero la alternativa era la quiebra.
Curiosamente, Southwest Airlines, que se enorgullece de mantener su estrategia de ser la única aerolínea nacional que no cobra por las dos primeras maletas registradas, es también la única aerolínea que ha sido rentable durante 44 años. Ahora, esa es una estrategia competitiva que ni siquiera necesita corregir una mala ejecución.
¿Por qué las empresas no pueden hacer lo mismo? Giora Keinan, de la Universidad de Tel Aviv, y varios otros investigadores estudiaron el efecto del estrés en la percepción. Su estudio de 1999, publicado en la revista Anxiety, Stress & Coping, reveló que, especialmente durante los períodos de estrés, nuestra tendencia humana es limitar nuestro enfoque: “Hagamos lo que los demás están haciendo, solo ejecútelo mejor. Tenemos una pantalla de entretenimiento de 6,5 pulgadas, mientras que ellos solo tienen 5,8 pulgadas ”.
La estrategia es difícil, pero vale la pena el esfuerzo. La ejecución es difícil, pero si la estrategia es incorrecta, en el mejor de los casos, no vale la pena el esfuerzo.
Fuente: Entrepreneur, 2019
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No confunda la ejecución con la estrategia
Esta no es una experiencia desconocida para mí. Lo encuentro todo el tiempo porque los gerentes de una empresa a menudo confunden
This is not an unfamiliar experience for me. I come across it all the time because a company’s managers often confuse a strategy’s el diseño de una estrategia con su ejecución.Reconocer la diferencia entre estos dos tendrá un impacto importante y positivo en el desempeño de su organización.
El diseño de la estrategia implica detallar posiciones para asumir lo que yo llamo factores estratégicos. Estos son los criterios de decisión utilizados por las partes interesadas clave, es decir, los criterios utilizados por los clientes al decidir comprarle a una empresa, o por los empleados al decidir trabajar para una organización, o por los proveedores al decidir suministrar a una empresa. El diseño de la estrategia se refiere a la posición que, por ejemplo, adoptan Ford o Toyota como empresa para atraer a los clientes en factores como la gama de productos, el precio, las ubicaciones minoristas, la calidad y la imagen del producto.
El posicionamiento puede ser bastante sutil y puede equipararse a las diferentes marcas de una empresa. Tomemos, por ejemplo, el grupo de hoteles Accor. Accor tiene una gama de marcas, cada una de las cuales atiende a un conjunto diferente de clientes objetivo con diferentes posiciones en el servicio al cliente, el precio y la calidad. Tiene un extremo de lujo (Raffles, Fairmont, Sofitel), un espacio premium (MGallery, Pullman, Swissôtel), midscale (Novotel, Mercure, Adagio) y económico (ibis, hotelF1).
El diseño de la estrategia debe tener lugar a nivel de la organización porque cada empresa se enfrenta a sus competidores en el mercado. Compiten, empresa contra empresa.
La razón por la que los equipos ejecutivos luchan con el diseño de estrategias es que no adoptan el pensamiento a nivel de la organización al principio. Se apresuran a la ejecución en una retirada estratégica, porque invariablemente llegan listos para abordar lo que necesitan hacer. A menos que se apague el impulso de hacer, hasta que el diseño esté listo, el carro se coloca delante del caballo. Esto hace que los clientes abandonen su retiro con una mezcolanza de acciones, pero aún sin una idea clara de hacia dónde se dirige su organización o en qué se diferencia de los competidores en el mercado.
Pude ver esto en el plan estratégico de la empresa de ensayos clínicos. Tenía páginas de acciones y estaban bien, hasta cierto punto. El problema, como lo expusieron mis entrevistas previas al taller con miembros del equipo ejecutivo, fue que la organización se está "ahogando en cosas que hacer", según las palabras del CEO. Otro ejecutivo sugirió que la empresa necesitaba "claridad sobre hacia dónde nos dirigimos". Sin embargo, otro propuso que "necesitamos una imagen más amplia en torno a las cosas estratégicas" y agregó que "nos atrae la micro medición". Otro ejecutivo describió esta abundancia de actividad como "dejar al personal bastante perdido".
Lo que el taller planificado tenía que lograr era claridad sobre el posicionamiento de la empresa sobre los factores estratégicos para sus principales stakeholders y un despojo de acciones no esenciales dejando solo aquellas que claramente impulsaron estas posiciones. Para hacer eso, necesitaba cambiar el pensamiento del equipo ejecutivo de la acción individual al posicionamiento organizacional.
Lo que concluimos en el taller fue que había dos aspectos fundamentales que impulsarían el éxito de la empresa sobre sus rivales: precios más bajos y un servicio al cliente superior. El director ejecutivo describió a los competidores más grandes de la empresa como "muy caros". Como el trabajo se obtuvo de los clientes mediante licitación, el precio se posicionaría caso por caso. La posición de la empresa en cuanto al servicio podría indicarse en general.
Para elevar el pensamiento del equipo ejecutivo al nivel de diseño de estrategia, empleé una técnica que había usado en el pasado para generar dividendos. Le pregunté: "Como organización, ¿cuál es su posición en el servicio al cliente?" La redacción y el énfasis se eligen deliberadamente para alejar el pensamiento de la acción individual.
El equipo elaboró la siguiente respuesta: "Un servicio adaptado a las necesidades específicas de cada cliente que implica una combinación única de planificación preclínica con la evitación de obstáculos regulatorios para agilizar el proceso de aprobación del producto". Los tiempos de entrega reducidos a través del proceso de aprobación permitieron a los clientes comercializar sus productos antes, lo que les dio la ventaja de ser los primeros en moverse en sus mercados y generar flujos de ingresos de sus productos mucho antes.
Precios más bajos y un mejor servicio pueden ser una combinación excelente, y este ha demostrado ser el caso. Le ha dado a la empresa una ventaja competitiva significativa sobre sus rivales. Desde una base relativamente pequeña en comparación con sus competidores más grandes, el director ejecutivo informa un "crecimiento interanual de las ventas del 28 por ciento durante los últimos tres años".
En preparación para su próximo retiro de estrategia, reconozca que la diferencia esencial entre el diseño y la ejecución de la estrategia es el nivel de análisis. Si bien es posible que la mayoría de los participantes no lo sepan, es uno de los conceptos más importantes y útiles de las ciencias sociales. El diseño de la estrategia opera a nivel de organización. La ejecución de la estrategia opera a nivel individual. Si no hace esta distinción, estará cometiendo el error que he visto en muchos clientes. Confundirás la acción individual con la estrategia. Y eso puede ser desastroso.
Fuente: Harvard Business Review, 2020
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