Encuesta tras encuesta, la ejecución de una estrategia cuidadosamente desarrollada aparece como un problema clave que evade la solución por parte de los ejecutivos. Reconocen que parece que no pueden hacerlo bien. Una cosa es diseñar una estrategia en la sala de juntas y otra muy distinta hacerla funcionar en todos los niveles de la organización.
He aquí un ejemplo de una empresa de petróleo y gas a la que llamaré Pacific. Su problema de implementación comenzó cuando la junta directiva y el equipo ejecutivo senior volaron a Hong Kong para un “retiro estratégico”. En el transcurso de tres días, este grupo de seis miembros de la junta directiva y ocho ejecutivos escuchó presentaciones, revisó estados financieros y desarrolló 26 “declaraciones estratégicas”. No utilizaron un marco teórico para llegar a estas afirmaciones, los detalles simplemente fueron pensados por el grupo reunido. Doce meses después, la aguja de la ejecución apenas se había movido. Este era el segundo año consecutivo que esto sucedía. El director ejecutivo decidió que era hora de hacer algo, cualquier cosa.
Fue entonces cuando me contrataron como consultor de estrategia. Cuando revisé sus “estrategias”, pude ver que usaban la palabra de manera vaga, lo cual no es poco común. En realidad, eran una mezcla de resultados agradables, por ejemplo, “convertirse en un operador de…” y objetivos, por ejemplo, “una fuerza laboral comprometida…”. Pero, en general, la lista estaba compuesta por descripciones de programas a nivel corporativo, por ejemplo, “entrar en alianzas estratégicas con…”
La pregunta era: ¿cómo podría Pacific hacer avanzar este material para marcar una verdadera diferencia en el desempeño empresarial? Aquí hay algunos principios que me guiaron en la tarea de ayudar a Pacific a responderla.
Limita tu enfoque
La pesadilla recurrente de Pacific sobre la ejecución comenzó con la cantidad de declaraciones estratégicas que había decidido implementar. Al revisar los 26, pude ver que requerían muchos recursos y un tiempo ejecutivo considerable. Sería una tarea gigantesca.
Recordé la experiencia de un cliente anterior. Uno de los altos directivos en su retiro estratégico dijo: “No sé por qué hacemos esto. Cada año nos reunimos. Escribimos todo esto y casi nada se hace”. Sentí un sentimiento de desilusión y lo describí al grupo como “prepararse para el fracaso”. Sugerí: “Es mejor apuntar a algunas cosas importantes para el año y celebrar el éxito cuando se logren”.
Entonces, el primer paso para una ejecución exitosa en el caso de Pacific fue identificar tres de las 26 declaraciones estratégicas que eran más importantes para el desempeño y centrarse en ellas. Las declaraciones restantes se implementarían con el tiempo, pero no en los próximos 12 meses.
No intente lograr demasiado ni prepararse para el fracaso. Cuanto más intentes lograr, menos lograrás.
Haga que las declaraciones sean imperativas
Cada una de las tres declaraciones elegidas debía traducirse en acción. Entonces, una de las primeras cosas que hicimos fue diseñar un plan de acción para capturar las acciones tal como se desarrollaron en los talleres posteriores.
¿Qué es una acción? Podrías pensar que es obvio, pero no. A menudo se confunde “acción” con “actividad”.
Como señalé a los equipos, una acción comienza con un imperativo. “Capacitar al personal en el nuevo sistema de gestión de relaciones con los clientes” es una acción que puedo asignar a alguien para que la complete en una fecha determinada. Por el contrario, el uso de un gerundio como “personal de formación” no denota más que un proceso continuo. No está dirigido a nadie.
Dar las declaraciones a los verdaderos propietarios
La propia naturaleza de las declaraciones estratégicas va en contra de su ejecución. Se desarrollan a nivel de organización , pero su implementación involucra a personas de departamentos específicos . Estamos saltando de un nivel a otro. Tomemos como ejemplo esta declaración estratégica de Pacific: “Contratar licencias estratégicas de retención y desarrollo”. Cuando nos sentamos a considerar implementar esto, descubrimos que involucraba tres departamentos: Legal, Finanzas y Operaciones.
Esto es un problema porque ningún departamento es “dueño” de ello, es decir, es responsable de garantizar que esto suceda. Se podría argumentar que el CEO es el dueño de todo esto y de todas las declaraciones estratégicas. Pero en este caso, dada su implicación en temas ajenos a la organización, eso no era factible. Entonces se tomó la decisión de asignar un “propietario” para cada una de las tres declaraciones estratégicas elegidas por los jefes de departamento.
Estos “dueños” respondían directamente al CEO y se hacían responsables de la ejecución de esa estrategia. Por ejemplo, “Gestionar la salud y la seguridad de acuerdo con las mejores prácticas internacionales” preocupaba a los empleados, por lo que se asignó a RRHH. El jefe de Operaciones se convirtió en propietario de “Entrar en licencias de desarrollo y retención estratégica”, y Operaciones fue responsable de coordinar los aportes de Finanzas y Legal.
Separe sus reuniones de estrategia
Las cuestiones estratégicas y operativas siempre compiten por la atención de los altos ejecutivos. Si los problemas cotidianos (operativos) aparecen en la agenda de una reunión ejecutiva junto con los problemas (estratégicos) de más largo plazo, entonces, por más que el presidente intente lograr lo contrario, los problemas cotidianos tendrán prioridad. Todos los directivos que conozco reconocen este problema sin dudarlo.
Una solución es crear dos cronogramas de reuniones para ejecutar una estrategia: uno para revisiones de operaciones y otro para revisiones estratégicas.
Michael Mankins de Bain sugiere que las reuniones de operaciones deberían realizarse una vez por semana y las reuniones de revisión de estrategias una vez al mes. A medida que la cascada de implementación continúa en una organización, las reuniones de ejecución podrían realizarse con mayor frecuencia. Pacific optó por un cronograma mensual para las revisiones de implementación a nivel ejecutivo superior.
Tengo otros dos clientes que dividen las reuniones. Una es una empresa pública de seguros y la otra una empresa privada de transporte. El director de operaciones de la compañía de seguros informa que “hemos descubierto que [tener reuniones separadas] es la única manera de mantener la estrategia en movimiento”. La empresa de transporte mantiene “reuniones ejecutivas” mensuales a nivel de grupo. El director general de la unidad de negocio de transporte de mercancías, informa que estas reuniones están “orientadas hacia la estrategia”. Para su unidad de negocios, celebra “reuniones de gestión” quincenales que tienen un enfoque operativo y, continuando con la cascada, reuniones semanales para programar la “producción de la semana”.
Designar un monitor
Todos hemos escuchado el dicho “lo que se mide, se hace”. Bueno, no está del todo bien. Los números son importantes, sin duda. Sin duda ayudan a atraer el escrutinio de la gente y deberían emplearse en cualquier evaluación. Pero a lo que realmente respondemos es a la atención de otras personas, especialmente si esa atención proviene de nuestro jefe. La estructura jerárquica de las organizaciones lo dicta.
Puedes presenciar esto en las organizaciones. Si un gerente deja de preguntar sobre los resultados de la “mejora de la calidad”, por ejemplo, y el personal no ha oído hablar de eso últimamente, vuelve a abordar otras cuestiones que podrían favorecer, como la “producción”. Si esta falta de atención se generaliza, “mejorar la calidad” bajará de la lista de prioridades de todos.
Para resolver esto, y este es un paso vital, asigne a alguien con autoridad para que pida cuentas a los propietarios de los extractos y les pregunte periódicamente sobre el progreso de la ejecución. En el caso de Pacific, la función de seguimiento recayó sobre los hombros del COO (director de operaciones) que dirigía las reuniones estratégicas mensuales.
El desafío básico en la ejecución de la estrategia es traducir ideas amplias sobre lo que lo hace competitivo a nivel organizacional en acciones concretas para el progreso a nivel individual. Para afrontar ese desafío de forma eficaz, siga las sencillas reglas que he establecido aquí.
Fuente: Harvard Business Review, 2019
