Los movimientos atrevidos nunca son fáciles. Tampoco son baratos ni seguros. Pero una de las razones por las que los líderes descartan el pensamiento inconformista es porque prestan tres segundos de atención a la estrategia y proceden inmediatamente a los desafíos de ejecución.
¿Qué es más importante: estrategia o ejecución? La respuesta básica es “ambos”, que obtendrás de personas que también siguen (¡y les gustan!) Las publicaciones populares en LinkedIn que afirman que los secretos para ser contratados, promocionados, vivir mucho y / o ser ricos son ser amables. trabaja duro y evita golpear a los jefes en la cara.
Tomar decisiones es lo más difícil del mundo para las empresas exitosas porque significa no hacer algo, y eso suena arriesgado. La gente tiene miedo de cometer un error y hacer que su éxito llegue a su fin. Negarse a elegir – “cubrir todas las bases” – parece mucho más seguro.
Las personas que piensan que la estrategia y la ejecución son igualmente importantes no le dicen que realmente piensan que la estrategia está sobrevalorada y la ejecución es extremadamente difícil. Es por eso que dedican tres segundos a la estrategia y se preocupan sin cesar por “¡Nuevo paquete! ¡El mismo gran sabor! ”
Puede que tengan razón, pero eso es solo cuando la estrategia es una mera continuación de la estrategia actual con un ajuste táctico aquí o allá. Y eso es lo que a menudo pasa en Corporate por estrategia.
La gran mayoría de los empleados, 99,99937 por ciento para ser exactos y científicos (verificamos), están dedicados a la ejecución. Ese es, por definición, el rol de los empleados y gerentes, pero no de los líderes. En una unidad corporativa típica, eso se traduce en miles, decenas de miles, cientos de miles de personas que trabajan día y noche y, a menudo, los fines de semana y durante las vacaciones para implementar la estrategia de su empresa. Si 100.000 empleados ponen marcas de verificación en las tareas realizadas, las reuniones asistidas, las cuotas cumplidas, los correos electrónicos enviados y los proveedores contratados no pueden ejecutar, ¿quién puede?
Entonces, ¿por qué los gerentes piensan que la ejecución es difícil y la estrategia fácil? Probablemente porque nadie los reúne para tomar un respiro de la implacable ejecución por un día y pensar estratégicamente. Cuando alguien lo hace, los gerentes a menudo se sorprenden de lo difícil que es la estrategia.
El quid del problema no es en realidad qué es más difícil. El quid es la creencia subyacente de que si la ejecución fuera un poco mejor (o en realidad, perfecta), la empresa prosperará, la competencia se reducirá y la paz amanecerá en la Tierra. Esa creencia subyacente encaja bien con la respuesta instintiva al estancamiento o declive: ¡circule los vagones y ejecute la estrategia incorrecta con más fuerza!
La buena estrategia triunfa
Una ejecución excelente no puede salvar una mala estrategia, como tampoco la porcelana fina puede salvar la mala comida.
El tropiezo de la estrategia en la ejecución puede salvarse con una comunicación honesta de los líderes que prefieren confrontar la realidad a escuchar el coro de “espejo, espejo en la pared”. La estrategia de las aerolíneas estadounidenses de guerras de precios constantes fue reemplazada por una silenciosa “división territorial” en la que los Estados Unidos fueron cuidadosamente divididos por centros dominantes (Delta en Atlanta, American en Dallas y United en Newark, entre otros). Luego, los precios podrían aumentarse dadas las pocas opciones disponibles para los pasajeros, lo que, junto con la reducción de la capacidad y el cobro por todo lo adicional (equipaje, comidas, selección de asientos; luego: ¿baños?), Resultó ser un gran avance para una industria que alguna vez fue un eterno perdedor. . Nadie en su sano juicio diría que el servicio de la aerolínea es sobresaliente, y arrastrar a los pasajeros sangrando de sus asientos debido al overbooking ha hecho poco para ganar admiración. Pero las ganancias siguen aumentando. Y cuando la estrategia de overbooking se convirtió en un gran problema de relaciones públicas, las aerolíneas mostraron agilidad (táctica) al reemplazar rápidamente la práctica de ofrecer un sándwich de queso y una botella de agua reciclada como compensación para aquellos que se ofrecieron como voluntarios para ceder sus asientos con miles de dólares en incentivos.
La estrategia de dominar los hubs fue el resultado de la consolidación. Creó barreras de entrada. Los programas de lealtad, una estrategia de marketing verdaderamente innovadora, colocan a las aerolíneas regionales más pequeñas en una desventaja aplastante y promueven aún más la consolidación en las grandes. Puede que los defensores de los consumidores no lo apreciaran mucho, pero la alternativa era la quiebra.
Curiosamente, Southwest Airlines, que se enorgullece de mantener su estrategia de ser la única aerolínea nacional que no cobra por las dos primeras maletas registradas, es también la única aerolínea que ha sido rentable durante 44 años. Ahora, esa es una estrategia competitiva que ni siquiera necesita corregir una mala ejecución.
¿Por qué las empresas no pueden hacer lo mismo? Giora Keinan, de la Universidad de Tel Aviv, y varios otros investigadores estudiaron el efecto del estrés en la percepción. Su estudio de 1999, publicado en la revista Anxiety, Stress & Coping, reveló que, especialmente durante los períodos de estrés, nuestra tendencia humana es limitar nuestro enfoque: “Hagamos lo que los demás están haciendo, solo ejecútelo mejor. Tenemos una pantalla de entretenimiento de 6,5 pulgadas, mientras que ellos solo tienen 5,8 pulgadas ”.
La estrategia es difícil, pero vale la pena el esfuerzo. La ejecución es difícil, pero si la estrategia es incorrecta, en el mejor de los casos, no vale la pena el esfuerzo.
Fuente: Entrepreneur, 2019
