Esta no es una experiencia desconocida para mí. Lo encuentro todo el tiempo porque los gerentes de una empresa a menudo confunden
El diseño de la estrategia implica detallar posiciones para asumir lo que yo llamo factores estratégicos. Estos son los criterios de decisión utilizados por las partes interesadas clave, es decir, los criterios utilizados por los clientes al decidir comprarle a una empresa, o por los empleados al decidir trabajar para una organización, o por los proveedores al decidir suministrar a una empresa. El diseño de la estrategia se refiere a la posición que, por ejemplo, adoptan Ford o Toyota como empresa para atraer a los clientes en factores como la gama de productos, el precio, las ubicaciones minoristas, la calidad y la imagen del producto.
Diseño de estrategias y posicionamiento
El posicionamiento puede ser bastante sutil y puede equipararse a las diferentes marcas de una empresa. Tomemos, por ejemplo, el grupo de hoteles Accor. Accor tiene una gama de marcas, cada una de las cuales atiende a un conjunto diferente de clientes objetivo con diferentes posiciones en el servicio al cliente, el precio y la calidad. Tiene un extremo de lujo (Raffles, Fairmont, Sofitel), un espacio premium (MGallery, Pullman, Swissôtel), midscale (Novotel, Mercure, Adagio) y económico (ibis, hotelF1).
El diseño de la estrategia debe tener lugar a nivel de la organización porque cada empresa se enfrenta a sus competidores en el mercado. Compiten, empresa contra empresa.
La razón por la que los equipos ejecutivos luchan con el diseño de estrategias es que no adoptan el pensamiento a nivel de la organización al principio. Se apresuran a la ejecución en una retirada estratégica, porque invariablemente llegan listos para abordar lo que necesitan hacer. A menos que se apague el impulso de hacer, hasta que el diseño esté listo, el carro se coloca delante del caballo. Esto hace que los clientes abandonen su retiro con una mezcolanza de acciones, pero aún sin una idea clara de hacia dónde se dirige su organización o en qué se diferencia de los competidores en el mercado.
Pude ver esto en el plan estratégico de la empresa de ensayos clínicos. Tenía páginas de acciones y estaban bien, hasta cierto punto. El problema, como lo expusieron mis entrevistas previas al taller con miembros del equipo ejecutivo, fue que la organización se está “ahogando en cosas que hacer”, según las palabras del CEO. Otro ejecutivo sugirió que la empresa necesitaba “claridad sobre hacia dónde nos dirigimos”. Sin embargo, otro propuso que “necesitamos una imagen más amplia en torno a las cosas estratégicas” y agregó que “nos atrae la micro medición”. Otro ejecutivo describió esta abundancia de actividad como “dejar al personal bastante perdido”.
Lo que el taller planificado tenía que lograr era claridad sobre el posicionamiento de la empresa sobre los factores estratégicos para sus principales stakeholders y un despojo de acciones no esenciales dejando solo aquellas que claramente impulsaron estas posiciones. Para hacer eso, necesitaba cambiar el pensamiento del equipo ejecutivo de la acción individual al posicionamiento organizacional.
Éxito de las empresas
Lo que concluimos en el taller fue que había dos aspectos fundamentales que impulsarían el éxito de la empresa sobre sus rivales: precios más bajos y un servicio al cliente superior. El director ejecutivo describió a los competidores más grandes de la empresa como “muy caros”. Como el trabajo se obtuvo de los clientes mediante licitación, el precio se posicionaría caso por caso. La posición de la empresa en cuanto al servicio podría indicarse en general.
Para elevar el pensamiento del equipo ejecutivo al nivel de diseño de estrategia, empleé una técnica que había usado en el pasado para generar dividendos. Le pregunté: “Como organización, ¿cuál es su posición en el servicio al cliente?” La redacción y el énfasis se eligen deliberadamente para alejar el pensamiento de la acción individual.
El equipo elaboró la siguiente respuesta: “Un servicio adaptado a las necesidades específicas de cada cliente que implica una combinación única de planificación preclínica con la evitación de obstáculos regulatorios para agilizar el proceso de aprobación del producto”. Los tiempos de entrega reducidos a través del proceso de aprobación permitieron a los clientes comercializar sus productos antes, lo que les dio la ventaja de ser los primeros en moverse en sus mercados y generar flujos de ingresos de sus productos mucho antes.
Precios más bajos y un mejor servicio pueden ser una combinación excelente, y este ha demostrado ser el caso. Le ha dado a la empresa una ventaja competitiva significativa sobre sus rivales. Desde una base relativamente pequeña en comparación con sus competidores más grandes, el director ejecutivo informa un “crecimiento interanual de las ventas del 28 por ciento durante los últimos tres años”.
En preparación para su próximo retiro de estrategia, reconozca que la diferencia esencial entre el diseño y la ejecución de la estrategia es el nivel de análisis. Si bien es posible que la mayoría de los participantes no lo sepan, es uno de los conceptos más importantes y útiles de las ciencias sociales. El diseño de la estrategia opera a nivel de organización. La ejecución de la estrategia opera a nivel individual. Si no hace esta distinción, estará cometiendo el error que he visto en muchos clientes. Confundirás la acción individual con la estrategia. Y eso puede ser desastroso.
Fuente: Harvard Business Review, 2020
